Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

В зависимости от поддержки и полномочий, которыми вы располагаете, у вас может сложиться благоприятная ситуация для разработки или изменения организационного планирования в компании или ее части. Мудрый лидер при этом поймет, что нельзя добиться хороших результатов, если системы найма, организации рабочего процесса, оценки, поощрения и обучения персонала в вашей компании не соотносятся с вашими стратегическими целями. Как отмечает Питер Сенге, лидеры – это проектировщики [227] Senge P. The Fifth Discipline (New York: Doubleday Currency, 1990). . Более того, решения в области организационного планирования в конечном счете имеют больший вес, нежели последующие решения о распределении ресурсов в рамках созданных структур. Необходимо также учесть, что ваши базовые убеждения третьего уровня о людях, скорее всего, заметно скажутся на вашем организационном планировании. Если вы доверяете сотрудникам, вы будете склонны к одним решениям, а если считаете, что они от природы лентяи, – то к другим. Ваши лидерские ЦУПО об окружающих будут определять облик организаций, которые вы создаете, а следовательно, организационное планирование так или иначе является деятельностью третьего уровня. Посмотрим, как разворачивается этот процесс.

Лидеры исследуют обстановку и решают, над чем хотят работать, как мы обсуждали в главе о стратегическом мышлении. После того как лидеры выберут или создадут цели и задачи для своей компании, они начинают принимать решения в области организационного планирования, причем какие-то из них осознанно, а какие-то – по умолчанию. Эти решения (о найме, оплате, работе, соцпакете, продвижении, информации и т. д.) воздействуют на людей, работающих в организации. Во взаимодействии между структурными элементами и сотрудниками создается так называемая организационная культура. Другими словами, организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и реальными людьми, которые работают в созданных структурах. Несложная последовательность – фоновые факторы, философия лидерства, организационное планирование, организационная культура и результаты – позволяет наглядно представить роль организационного планирования в тандеме с лидерством для получения результатов. Упрощенно причинно-следственная связь в этой последовательности показана на рис. 22.1 [228] Это довольно старая модель, но емкая и в основном еще применимая. Адаптировано из кн.:. Athos A. G., Coffey R. E. Behavior in Organizations: A Multidimensional View (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968). . Каждый из элементов вносит вклад в общий результат деятельности организации, а значит, в способность лидера или лидеров организации добиваться целей. Эффективные лидеры должны понимать их взаимосвязь.

Фоновые факторы – это «кирпичики» организации, материал, из которого можно построить эффективную компанию. Иногда их принимают как данность и игнорируют; в других случаях тщательно исследуют и учитывают. Среди таких фоновых факторов – локальный рынок труда, политическая и экономическая обстановка, относительная изоляция от воздействия другой иерархии (например, в случае открытия филиала), история предприятия и любые другие обстоятельства, способные повлиять на успех компании. Фоновые факторы в организационном планировании сродни внешним факторам в нашей общей модели лидерства.

«Гаражные» предприниматели могут особенно не беспокоиться об этих факторах и сосредоточить усилия на том, чтобы разработать свою идею и донести до публики. Более искушенные предприниматели, возможно, работающие с венчурными инвесторами, уже обращают значительное внимание на выбор места для открытия своего дела, учитывая доступность и стоимость рабочей силы, законодательные и нормативные ограничения, местные или региональные налоговые льготы. Например, Стив Джобс и Стив Возняк не выбирали, в какой части США создавать первый компьютер Apple, a работали у себя в гараже, впрочем, находившемся в технологически развитой области штата Калифорния, которая вскоре получила название «Кремниевая долина». С другой стороны, компания General Motors, собираясь строить специальный завод для выпуска новых малолитражных машин на базе японской модели высокого качества, бережливой работы и эффективности процессов, исследовала возможности по всей стране, прежде чем выбрать для строительства завода Saturn небольшой городок под названием Смирна в штате Теннесси. Важным фактором для этого решения послужила удаленность от штаб-квартиры корпорации. Благодаря этой относительной изоляции новый завод реже посещали менеджеры старой закалки, у которых экспериментальная модель производства вызывала бы много вопросов и которые могли бы препятствовать инновациям в процессах и продуктах. Изоляция от штаб-квартиры – это прекрасный способ порвать с исторической традицией.