Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Эффективный лидер понимает, какое значение фоновые факторы имеют для создания современной организации. Так, Боб Ланкастер, получив от FMC Corporation задание построить завод нового типа, тщательно выбирал площадку, чтобы создать принципиально новое предприятие, не отягощенное историей и исповедующее новую философию, в таком месте, где топ-менеджмент FMC будет минимально вмешиваться. Если бы он остановил выбор на Миннеаполисе в штате Миннесота, где находилась штаб-квартира компании, и на завод постоянно наведывались бы руководители дивизионов корпорации, он мог бы получить совсем иные результаты [229] См.: кейс "FMC Aberdeen" (UVA-OB-0385) с описанием Ланкастера и его работы по открытию этого завода. .

Каждый лидер приносит в контекст фоновых факторов собственную философию, собственные ЦУПО и пользуется тем, что знает и во что верит, чтобы построить свое дело. Цель, которую он определяет для себя и своей организации (линия «север – восток» на нашей общей модели), принципы, по которым он действует, стиль общения лидера с окружающими – все это оказывает постепенное воздействие на организацию, причем не всегда запланированное. В других главах мы обсуждали роль стратегического мышления и организационных уставов, включая миссию, концепцию и ценности, в проявлении лидерской философии. Убеждения лидера на третьем уровне о цели его предприятия, о том, как влиять на окружающих, какие системы приемлемы в его деятельности и в управлении изменениями, имеют огромное влияние на способ, которым он реализует возможности лидерства, в частности в области организационного планирования. Соответственно, значительный объем современной деловой литературы побуждает лидеров пересмотреть не только свои ожидания от окружающих, но и, что более важно, собственный подход к работе и своей роли [230] См.: например: Argyris C. Improving Leadership Effectiveness (New York: Wiley, 1976); и Quinn R. E. Deep Change (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997). .

От философии лидера зависит форма создаваемой им организации. Если он считает, что люди по своей природе ленивы и потому должны работать под надзором, это убеждение будет отражено в системах набора, обучения, контроля персонала, оценки производительности и обмена информацией. Если лидер уверен, что все люди стремятся друг с другом конкурировать, или ожидает такого поведения от сотрудников, эта установка сформирует структуру и систему поощрения в организации. Структура и системы организации – это неосязаемые ритуалы и правила второго уровня, в которых проявляются глубинные убеждения третьего уровня. Изучая главные компоненты организации, зачастую можно выявить представления прошлых и нынешних лидеров о принципах ее работы.

Итак, образ мышления или философия руководителя выступает ключевым фактором в его подходе к созданию нового предприятия и определяет, насколько эффективно он сможет работать с уже существующей организацией и реформировать ее. Связь «север – юг», соединяющая Лидера и Организацию, критически важна для исхода любой ситуации, в которой проявляется лидерство. Осознанно или неосознанно, лидеры принимают решения в области организационного планирования на основе своих ЦУПО, которые оказывают влияние на то, как будет работать и каких результатов достигнет организация.

СТРУКТУРА.Первое, о чем начинают думать многие люди на руководящих должностях, – это организационная структура. Воплощается ли она в виде документа или остается умозрительной, организационная структура формирует схему предполагаемых взаимоотношений частей организации, которая позволяет координировать принятие решений на разных уровнях. С другой стороны, организационная структура – это и модель властных отношений, которая поддерживает единство организации. Одни люди сильно ориентированы на иерархию, в то время как другие придерживаются более эгалитарного воззрения на организационное планирование [231] См.: Sidanius J., Pratto F. Social Dominance: An Intergroup Theory of Social Hierarchy and Oppression (Cambridge: Cambridge University Press, 2001). См. также: Clawson J., Yemen G. "Orientation to Hierarchy," working paper, Darden School, 2004. . Немалую роль здесь играют национальные традиции. Герт Хофстед описал характерные для разных стран различия «властной дистанции», то есть ориентации на иерархию [232] См.: Hofstede G. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2003). . Эти различия поднимают ряд интересных вопросов в связи с организационным планированием компаний, действующих в контексте нескольких государств.