Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Например, в культуре Японии, сильно ориентированной на коллектив и сглаживающей индивидуальность, властная дистанция оказывается меньше, чем в более ориентированной на индивида культуре США. То есть Хофстед счел японскую культуру в целом более плоской в том смысле, что иерархия и социальное доминирование там имеют меньшее значение, чем в американской культуре. Однако не все так просто: любой, кто жил в Японии, подтвердит, что у японцев сильное чувство иерархии, которое в истории проявлялось в виде фактически кастовой системы, представленной императором, аристократией, воинами, крестьянами, торговцами и неприкасаемыми. Даже в современном японском языке в зависимости от собеседника используются различные формулы вежливости. В деловых кругах принята формализованная система обмена визитками, позволяющая сразу понять, с человеком какого уровня вы общаетесь.

В культуре США, напротив, значение иерархии представляется намного меньшим, возможно, потому что в истории страны преобладают демократические процедуры, а характерное убеждение гласит, что ценны личные заслуги, а не семейное происхождение. Тем не менее именно в Америке несравнимо огромный разрыв в зарплате топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Это заставляет задуматься о том, можно ли вообще однозначно оценить, насколько та или иная страна ориентирована на иерархию и социальное доминирование. Какой фактор взять за основу ориентации на иерархию? Говорим ли мы об уважении к старшим по возрасту (в Азии высокое, в Северной Америке и Европе ниже)? Об участии во власти (которое выше в Европе, с ее развитыми профсоюзами и обязательным представительством сотрудников в советах директоров)? О богатстве (где с огромным отрывом лидируют США)? Руководители, принимающие решения в области организационного планирования в разных культурах, должны иметь в виду различия в основах и природе социальных иерархий [233] См. серию кейсов Карен Лири (HBS case, HCS487–020) в качестве примера того, как природа социальных иерархий может сказываться на бизнесе даже в рамках одной национальной культуры. . Структура власти в организации, применимая в одной культуре, может не сработать в другой.

И тем не менее в поведении представителей разных культур больше сходства, чем различий. Если проектировщики организаций подчеркивают это сходство и нивелируют различия, им удается построить по-настоящему глобальные структуры. Опасность в данной ситуации заключается в том, что человек, принимающий решения в области организационного планирования, может действовать из предположения, что все в мире мыслят так же, как он, и не осознавать, какие элементы в его собственном поведении культурно детерминированы и потому необязательно являются «правильными» или «единственно верными».

Организационное планирование у многих ассоциируется со схемой организационной структуры. Это не самый эффективный подход: люди, привыкшие к одной схеме, порой воспринимают ее изменения как оскорбление или даже предательство. Но, если согласиться с утверждением Стэна Дэвиса о том, что организационные структуры устарели по определению [234] См.: Davis S. Future Perfect (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987). Он утверждает, что если организационное планирование так или иначе всегда следует стратегии, то к тому времени, как организация «построена», обстановка успевает измениться настолько, что стратегия делается неактуальной, а организацию пора преобразовывать. Задача, конечно, в том, чтобы создавать организации, которые быстрее реагировали бы на изменения окружающей обстановки. , мы можем рассматривать схемы организаций, подобно финансовым сводкам, как моментальный срез, отражающий состояние дел в конкретный момент, но не иллюстрирующий динамику происходящего в организации. (Применительно к нашей схеме лидерства это означает, что линия «юг – восток» отражает отношения между Задачей и Организацией лишь в ретроспективе, таким образом, деятельность лидера на этой линии всегда предполагает управление изменениями, о котором рассказывается в главе 24.

Однако законы и соображения упорядоченности обязывают лидеров организаций определять, как будут приниматься важные решения – а именно на это мы прежде всего обращаем внимание, анализируя структуру власти. Многие распространенные структуры сложились еще в индустриальную эпоху [235] Подробнее о различных организационных формах см. в технической записке "Organizational Structure," (UVA-OB-0361). .