Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

По данным комитета «Психическое здоровье Америки», депрессия ежегодно обходится американской экономике более чем в 51 миллиард долларов (такова цена прогулов), но эта цифра даже поверхностно не касается утраченного потенциала миллионов американцев, страдающих на работе без всякого медицинского диагноза3. Более того, она не учитывает легкие депрессивные состояния, которые развиваются в нездоровой рабочей атмосфере, неблагоприятно влияющей на людей и, в том числе, заставляющей их отвлекаться. Чтобы избавиться от дискомфорта, мы хватаемся за свои гаджеты; при невозможности контролировать ситуацию — тянемся к техническим устройствам, чтобы почувствовать себя лучше. Проверка электронной почты, присоединение к разговору в групповом чате создают у нас ощущение продуктивной деятельности независимо от того, занимаемся ли мы на самом деле чем-нибудь полезным.

Технологии — не корень отвлечений на работе. Проблема лежит гораздо глубже.

Лесли Перлоу, профессор Гарвардской школы бизнеса, в течение четырех лет проводила всестороннее исследование, которое затем описала в книге Sleeping with Your Smartphone («Спать со своим смартфоном»)4. Речь шла о руководителях Бостонской консалтинговой группы (BCG, одной из ведущих компаний стратегического консалтинга), неизменно сохранявших в компании порядки, при которых высокие ожидания сочетались отсутствием возможности для сотрудников управлять ситуацией.

Например, Перлоу рассказывает о проекте, который возглавляли два партнера компании с диаметрально противоположными стилями работы. Один из них был жаворонок, другой — сова. Подобно мужу с женой, разводящимся со скандалом, эти двое редко встречались вместе в одной комнате и предпочитали общаться друг с другом через подчиненных. Один из консультантов из этой команды вспоминает:

«Младший партнер постоянно просил нас во что-то углубляться и что-то дополнять, поэтому к еженедельному совещанию у нас накапливалось по сорок — шестьдесят слайдов для презентации5. А старший партнер удивлялся, почему мы все в красной зоне [работаем больше шестидесяти пяти часов в неделю]… Один из партнеров просыпался поздно и присылал нам свои поправки в 11 вечера, а другой — вставал рано и присылал электронные письма в 6 утра… Нам доставалось с обеих сторон».

Возможно, эта история и уникальна, но проблемы, которые она высвечивает, отнюдь нет. Сотрудники, исполняющие свои обязанности и старающиеся угодить начальству, часто чувствуют себя неспособными изменить порядок вещей. Вот что сказал Перлоу один из консультантов BCG: «Партнерам больше нравится слышать “да”, чем “нет”, и я стараюсь дать им то, чего они хотят».

Если руководитель присылает электронное письмо в то время, когда человек обычно находится с семьей или спит, оно будет прочитано и ответ будет отправлен. Если руководитель желает созвать совещание, дабы обсудить то, что ему вздумалось, подчиненные все бросят и придут на совещание, невзирая на неотложные дела. Если руководитель полагает, что подчиненным стоит задержаться на работе (независимо от того, какие у них планы), что ж, вы догадываетесь, что произойдет.

Внедрение новых технологий в эту разъедающую рабочую атмосферу лишь усугубляет ситуацию. Перлоу описывает, что принуждение сотрудников постоянно находиться на связи растет с каждым новым витком так называемого цикла реагирования.

«Это принуждение, — пишет она, — обычно имеет, казалось бы, законные основания, такие как запросы от клиентов, или покупателей, или сотрудников из других часовых поясов». Но в результате работники «начинают подстраиваться под эти требования: пользоваться соответствующими техническими средствами, менять свое расписание, рабочие привычки и даже по-другому жить и взаимодействовать с родными и друзьями — и все для того, чтобы постараться удовлетворить растущий спрос на их время».

Подобный рост досягаемости обходится дорого. Отвечая на электронные письма во время футбольного матча с участием вашего ребенка, вы приучаете коллег рассчитывать на вашу быструю реакцию в те моменты, которые прежде были неприкосновенными; в итоге запросы из офиса превращают личное и семейное время в рабочее.

Чем больше запросов, тем выше принуждение к реагированию: почтовый ящик переполняется, сообщения изливаются нескончаемым потоком. И вскоре круглосуточное реагирование становится рабочей нормой — в точности как произошло в BCG.

Технологии способствуют бесконечному повторению порочного «цикла реагирования», однако источник проблемы — в несовершенстве рабочей культуры. (Навеяно книгой Лесли Перлоу)