Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

• Игра в болезнь:это популярная и удивительно эффективная игра. Если у вас ужасная простуда, приходите на работу и почихайте на коллег и начальников, которые вам не нравятся. К обеду вас отправят домой выздоравливать. Через несколько месяцев, когда вам опять захочется притвориться больным, можете позвонить в офис и сказать, что заболели: все поверят вам на слово, зная по прошлому опыту, что вы готовы на все, лишь бы прийти на работу. Однако ответственный менеджер в эту игру никогда не будет играть.

• Игры впечатлений:о книгах судят по обложке, а о менеджерах – по их одежде. Возможно, это и глупо, но факт: воспользуйтесь этим. Если вы одеваетесь и ведете себя, как бродяга, то вас так и будут воспринимать. Если вы подражаете в одежде и поведении тем, кто на один-два уровня выше вас, то к вам, скорее всего, будут относиться серьезно, даже несмотря на подтрунивание ваших коллег. Если хотите войти в клуб топ-менеджеров, следите за их правилами поведения и привычками и следуйте им.

Игры результатов – политическая необходимость корпоративной жизни. Рассмотрим четыре основные битвы, в которых вам придется участвовать, если вы намерены подняться по карьерной лестнице.

1. Битва вокруг бюджета: менеджеров всегда побуждают соглашаться на «смелые», «стимулирующие» бюджеты. Желая быть настоящим «мачо», некоторые менеджеры с низким PQ поступают очень неразумно, соглашаясь на эти бюджеты. В итоге им гарантирован год тяжелейшей работы, волнений и низких результатов – по сравнению с завышенными ожиданиями. Менеджеры с высоким PQ будут несколько месяцев бороться изо всех сил за разумный бюджет, с которым гораздо легче превысить ожидания, чем не оправдать их.

2. Битвы вокруг целей: они тесно переплетаются с битвой вокруг бюджета и касаются формулирования ожиданий. Вступая в новую должность или получая новый проект, следует очень скромно формулировать ожидания. Покажите, что перешедшие к вам дела находятся в кошмарном состоянии. Если начальство согласится с такой трактовкой ситуации, любые ваши действия будут восприниматься как улучшение ситуации. Скорее всего, ваш предшественник так обрисовал картину происходящего, как будто успех дела практически обеспечен. Но соответствовать этим ожиданиям невозможно. Установка низких ожиданий и простых задач – стандартная практика генеральных директоров, которые недавно вступили в должность.

3. Битвы вокруг персонала: члены команды высшего класса способны сделать из мухи слона. А непрофессиональные сотрудники гарантируют сверхурочные, низкие результаты и бессонные ночи. Постарайтесь во что бы то ни стало найти лучших сотрудников для своего проекта. Отдел кадров захочет подсунуть вам неопытных новичков или сотрудников, которым дается второй шанс, или тех, кого некуда приткнуть. Скорее всего, нужные вам люди востребованы и официально недоступны. Обхаживайте их, сколько понадобится, делая все возможное для привлечения их в свою команду. Затраченное время окупится многократно.

4. Битвы вокруг продвижения и премий: лояльность – двухсторонний процесс. Менеджеры справедливо ждут от своей команды лояльности и добросовестности, а та, в свою очередь, – продвижений и премий. Как вы понимаете, на всех повышений и премиальных не хватит. Менеджеры с низким PQ, понимая это, идут на компромисс – к большому разочарованию команды. Менеджеры с высоким PQ до последнего отстаивают интересы своей команды. Хорошие команды предпочитают начальство, которое заботится о них, а не ставит интересы организации выше интересов команды.

Очень важно работать хорошо. Некоторые плохие работники меняют работодателей каждые два года, не дожидаясь, когда их уволят. В резюме они пишут о впечатляющих достижениях, но люди, часто меняющие работу, всегда внушают подозрение рекрутерам. Хорошая работа предполагает три ключевых элемента.

1. Хорошо справляться с основной работой. Считайте, что большинство ваших коллег тоже хорошо выполняют свою основную работу, так что вам нужно превзойти их.

2. Заявить о своих заслугах, если вы руководили проектом, изменили что-то, превзошли ожидания.

3. Подкрепить свое заявление: руководство должно знать о ваших достижениях.