Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

• сократить расходы на 15 %;

• вывести на рынок один новый товар;

• создать новую программу для пробного рынка.

Вопросы могут быть следующими:

• повысить уровень профессиональности;

• ускорить процесс принятия решений;

• больше внимания уделять клиентам;

• упростить процесс работы.

Пятилетний план получил всеобщее одобрение, как обычно. Теперь Госплану предстояло проработать детали. Когда дело дошло до плана производства булавок, Госплан потребовал 500 %-ного увеличения объемов производства. Делая ставку на эффект масштаба, Госплан решил выделить один завод для производства «булавок для народа».

Руководство этого завода, который производил великолепные современные тракторы, пришло в ужас, узнав, что придется производить по 20 тонн булавок в год. Персонал прекрасно разбирался в тракторах и совсем не радовался перспективе производить булавки. Директор завода разработал план, согласно которому задачу можно было выполнить за одну неделю, а остальное время года уделить производству тракторов.

В конце первой недели завод создал одну гигантскую, 20-тонную булавку, которой не смогла бы воспользоваться даже самая крепкая бабушка.

А еще через неделю он помогал выполнять советский план каторжных работ, а Госплан думал, стоит ли еще ставить цели…

Некоторые менеджеры совмещают цель и вопросы, которые становятся методом достижения цели. Для того чтобы настолько все упростить, нужны знания и умение правильно оценить ситуацию. Тогда путь к контролю будет прямым: менеджер, располагая планом действий, сможет руководить командой и направлять ее усилия.

Менеджер контролирует происходящее, а не плывет по течению.

Сформулировать цель легко, а достичь ее сложнее. Как только вы определите пункт назначения, нужно будет показать, что ваша цель:

• актуальна для вашего отдела;

• достижима.

Самое главное – сосредоточиться на нескольких легких достижениях. Людям нравится осознавать, что они поддерживают победителя. Цель на один год – слишком большая задача: найдите то, чем команда могла бы заняться прямо сейчас, чтобы уже можно было говорить о прогрессе. Не нужно заранее планировать весь год, главное – продумать то, с чего вы должны начать и к чему прийти.

Теперь нужно сделать так, чтобы общий рассказ о вашем отделе стал актуальным для каждого члена команды. Людям нравится чувствовать себя востребованными, так что покажите, что они важны для вашего проекта и что от них многое зависит.

Обсудите цели отдела в индивидуальном порядке с каждым членом команды. Это прекрасная возможность сформулировать то, к чему вы стремитесь и как хотите работать. В ответ члены команды скажут, чего они ждут от вас в отношении их карьеры, возможностей, навыков и стиля работы. Как и для команды в целом, определите для каждого сотрудника несколько начальных задач, за которые он может сразу взяться. Таким образом, вы добьетесь уверенности обеих сторон: если члены команды не смогут выполнить эти простые задачи, стоит задуматься об их профессиональном уровне и способностях.

Так вы сможете обеспечить психологический контракт с каждым членом команды, обеспечивающий соблюдение интересов обеих сторон. Через общие цели, действия и стиль работы вы сможете контролировать команду в целом и каждого ее члена в отдельности.

Принято считать, что менеджмент целиком и полностью посвящен изменениям. Возможно, так оно и должно было бы быть. Но большинство менеджеров, как правило, не любят связываться с изменениями. Изменения ассоциируются с риском, неопределенностью и дополнительной работой. Единственные люди, которые увлекаются изменениями, это консультанты менеджеров (для них изменения ассоциируются с гонораром, и они ничем не рискуют, поскольку не отвечают за последствия своих действий) и генеральные директора (изменения показывают совету директоров, что они хоть что-то делают, а так как они сами управляют изменениями, то им некого бояться).

Так как изменения считаются основной задачей менеджеров, они, естественно, утверждают, что часто этим занимаются. Существуют финансовые и общественные учреждения, где изменения сводятся к тому, что каждый год на стенку вешают новый календарь, но даже там говорят о стремительных изменениях и связанных с ними трудностях. Возможно, они неверно воспринимают ситуацию, но последствия абсолютно реальны. Если менеджеры считают, что их организация и так стремительно меняется, то дополнительные изменения нарушат их комфортную жизнь. Совершенно неожиданно вы услышите очень разумные аргументы о том, почему изменения рискованны и обязательно приведут к хаосу. Эти разумные аргументы часто – не более чем мольба о помощи испуганных сотрудников.