Маргарита Акулич - Организационные культура и поведение

Исследования говорят о том, что у организаций, способствующих развитию сильной организационной культуры, имеются четкие ценности, содействующие принятию этой культуры сотрудниками.

Сильная культура нередко оказывается особенно полезной для компаний, работающих в сфере услуг, так как именно члены этих компаний ответственны за предоставление услуг и за оценки, которые дают этим компаниям клиенты.

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями достигается при:

высокой мотивации и лояльности сотрудников;

повышении сплоченности команд из различных отделов и подразделений компании;

содействии обеспечению последовательности и поощрению координации и контроля внутри компании;

формировании поведения сотрудников на работе, способствующем повышению эффективности организации.

Ирвингом Дженисом групповое мышление определено как [1]:

«способ мышления, присущий людям, глубоко вовлеченным в сплоченную группу, когда стремление участников к единодушию преобладает над их мотивацией реалистичного оценивания альтернативных вариантов действий».

Это состояние, при котором, даже если у членов группы имеются разные идеи, они не склонны бросать вызов организационному мышлению. В итоге происходит подавление новаторского мышления. Групповое мышление вполне способно привести к недостатку творчества и решений, которые принимаются без критической оценки.

Возникновение группового мышления возможно, к примеру, когда члены группы сильно полагаются на центральную харизматичную фигуру в организации либо там, где есть «евангелисты» веры в ценности организации. Проявление группового мышления возможно также в группах, для которых характерен дружественный климат, помогающий предотвращать конфликты.

Необходимость стремления к «здоровой» организационной культуре

Организации должны стремиться к тому, что считается «здоровой» организационной культурой – ради повышения производительности, роста эффективности и снижения непродуктивного поведения и текучести кадров.

Составляющие здоровой организационной культуры

К составляющим здоровой организационной культуры относят следующие важные вещи:

гордость сотрудников и их энтузиазм по поводу проделанной работы и своей организации;

уважение к справедливому отношению к каждому из сотрудников, а также уважение к вкладу каждого из сотрудников в компанию;

равные возможности для каждого сотрудника в плане реализации своего потенциала в компании;

сильные и достойные руководители компании с четким пониманием направления движения и целей;

текучесть кадров, находящаяся на уровне «ниже среднего» (благодаря наличию здоровой культуры);

надежное и конструктивное общение со всеми сотрудниками по вопросам политики и проблем компании;

инвестирование в обучение сотрудников и получение ими знаний; способность к конкурентному противостоянию в отраслевых инновациях и в области обслуживания клиентов, а также в ценах.

Помимо этого, ориентированные на результат культуры являются обладающими лучшим с точки зрения статистики финансовым ростом. В таких культурах более высокая вовлеченность сотрудников, более сильные внутренние коммуникации, а также имеет место принятие и поощрение здорового уровня риска для обеспечения инноваций.

Кроме того, организационные культуры, явным образом подчеркивающие факторы, связанные с требованиями, предъявляемыми к ним необходимостью роста и отраслевыми технологиями, будут в своих отраслях более эффективными.

У здоровых компаний лучшая способность к тому, чтобы справляться с опасениями сотрудников в отношении благополучия внутри компании, прежде чем сотрудники даже почувствуют, что им следует поднять данные вопросы на стороне. Именно поэтому изобличение, особенно когда оно наносит серьезный ущерб репутации компании, часто считают признаком корпоративной культуры дисфункционального типа.