Дэвид Аллен - Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

Я поважаю людину, яка точно знає, чого бажає. Велика частина всього зла у світі випливає з того, що люди не досить добре усвідомлюють свої цілі. Вони спромоглися спорудити вежу і не доклали більше зусиль на фундамент, щоби збудувати халупу.

Вміння об’єднати всі ці інгредієнти з правильним розрахунком часу та противаг — можливо, головна ознака компетенції у цьому новому тисячолітті. Але вона ще не стала нормою професійної та особистої поведінки, до цього ще далеко. Застосування цієї усвідомленості до всіх аспектів нашого життя залишається нелегким завданням. Модель природного планування є органічною, однак у багатьох випадках не працює автоматично.

Однак внесення в роботу лише частини цієї моделі дає величезну вигоду. Зворотний зв’язок, який я багато років отримував із цією моделлю, підтверджує, що навіть найменший приріст у використанні природного планування значно поліпшує просування справ. Це чудово — бачити, як робота в режимі мозкового штурму над майже кожним аспектом життя стає стандартом для такої великої кількості людей. Це насолода — чути від керівників, які використали запропоновану модель як спосіб конструювання важливих зустрічей і дискусій та отримали велику користь від цього. Все це лише підтверджує, що природний спосіб роботи нашого розуму — те, на чому треба зосереджуватися, щоби впливати на події у фізичному світі.

Названа модель є лише основним принципом визначення результатів і дій для всього, що ми вважаємо нашою роботою. Коли ці два ключових моменти уваги стають нормою нашого щоденного життя, вихідна лінія продуктивності переходить на інший рівень. На додаток мозковий штурм — найкреативніший спосіб вираження та фіксації ідей, перспектив і деталей проектів — довершує елегантний набір звичок, які допомагають залишатися спокійним і вирішувати справи.

Щоби підвищити стандарти продуктивності групи, не потрібні великі зміни. Я постійно отримую зворотний зв’язок, який підтверджує, що після навіть фрагментарного використання описаного принципу кількома ключовими працівниками справи одразу виконуються швидше та легше.

Конструктивна оцінка діяльності, розподіл переваг, комунікація, настанови та процедури в контексті цілей і бажаних наслідків стають дедалі важливішими для всіх організацій, про які я знаю. Виклики для наших компаній множаться, враховуючи тиск сучасної глобалізації, змагальності, розвитку технологій, мінливих ринків, непередбачуваних коливань економіки і дедалі вищих стандартів кількості й якості виробництва, отож мислення в стилі «результат/дія», ймовірно, є необхідною звичкою у XXI столітті.

«Яких подій ви очікуєте на цій зустрічі?», «Яка мета цього бланка?», «Які здібності повинен мати ідеальний претендент на цю роботу?», «Чого ми прагнемо досягти за допомогою цієї програми?» Цих та інших простих питань усе ще вельми бракує у багатьох організаціях. На великих нарадах звучить маса гарних слів, але тільки якщо навчитися запитувати «Чому ми це робимо?», «Як це має виглядати, коли справу буде успішно вирішено?» і відповідати на такі запитання на щоденному робочому рівні — це дасть глибокі результати.

Найчастіше питання продуктивності, висловлені на найвищому рівні в компаніях, з якими ми працюємо, зосереджені навколо електронної пошти й нарад — їх занадто багато і забагато часу витрачається на роботу зі, здавалося б, зовсім не стратегічними справами в їхніх межах. Ці засоби комунікації можуть легко перетворитися на непродуктивний вихор, який висмоктує енергію. Безладні наради призводять до зайвої електронної пошти, яка породжує потребу у з’ясувальних нарадах, вони продукують більше пошти, і так далі. І електронна пошта, і наради є важливими для організаційного життя, але вони дуже часто стають необхідним злом, здебільшого через брак чіткості в цілях і очікуваних результатах.

Розподіл повноважень природно виникає для індивідів, коли вони переходять від нарікань і жертовної риторики до результатів і дій, визначених для виконання. Коли це стає стандартом у групі, то помітно поліпшує як атмосферу в колективі, так і продуктивність його працівників. Існує достатньо інших проблем і можливостей, щоб ними перейматися; негатив і пасивний опір мають постійно поступатися місцем зосередженню на бажаних результатах у межах відповідного горизонту.