Dyatlov_S._Informatsionno_setevaya_ekonomika

Страна,

принимающая

годы

2005

НИОКР

Motorola

НИОКР, переданный на оффшоринг

41% R&D

Интернальный НИОКР компании Motorola

59% R&D

1980 Spain

[120 - 2005] 1980 Ireland

[370 - 20051 1970 Australia

[230 - 2005] 1970 Malaysia

[550 - 2005] 1970 Singapore

[430 - 20051

1950 United

Kingdom [700 - 2005]

Тем не менее, отражая традиционную точку зрения, выработанную с учетом рисков аутсорсинга для экономической силы и политики МНК, доцент МГИМО(У) МИД РФ Наталья Конина отмечает 344 344 Конина М.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. Монография. М.: ТК Велби, 2008. С. 337. : «Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, то есть те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов». [Курсив наш - авт.] Позволим себе с этим не согласиться (по крайней мере полностью), поскольку существуют в международном бизнесе такие ситуации, когда аутсорсинг (оффшоринг) основных, способных «дать компании стратегическое преимущество» функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Мы предлагаем именовать такую ситуацию императивом аутсорсинга в международном бизнесе. Например, если компания существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания; она может сделать это и тогда, когда в мире происходит технологический скачок или смена технологической парадигмы, а компания не может самостоятельно успеть за развитием инновационных технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости; тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом финансовых, материальных и/или человеческих ресурсов либо необходимыми технологическими возможностями. Эта составляющая императива аутсорсинга четко и верно сформулирована у только что подвергнутого нами принятой среди коллег дружеской критике автора 345 345 Там же. : «Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг [все же, на наш взгляд, существует более подходящий термин - аутсорсер (outsourcer), поскольку в термине «внешний провайдер» не отражена более широкая функция аутсорсера - авт.] способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг позволяет экономить ресурсы организации».

Следует отметить, что у этого же автора, высказавшего традиционную точку зрения о нежелательности передачи на аутсорсинг инновационных процессов, есть и прямо противоположный, свидетельствующий о глубине научного поиска вывод 346 346 Там же. : «Еще одним двигателем [аутсорсинга - авт.], менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг». На наш взгляд, «учиться у своего поставщика услуг» означает не что иное, как развивать инновационные процессы в пространстве, с передачей от одного независимого хозяйствующего субъекта к другому. Обучение организаций 347 347 Senge, Р.М. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization, Century Business, London, 1992. и (на наноуровне ГМС) индивидуумов является неотъемлемой частью любого инновационного процесса. Обучение предполагает, в силу специфики мотивированной когнитивной деятельности профессионально подготовленного обучаемого, создание нового знания и инноваций, что подтверждается тезисом известного немецкого исследователя менеджмента знания, Рональда Майера 348 348 Maier, R. Knowledge management systems: information and communication technologies for knowledge management. - Springler-Verlag Berlin, Heidelberg, 2002, p. 121. : «Фундаментальные исследования и прикладной НИОКР, равно как и мотивирование сотрудников к усвоению преподносимых уроков инновационной деятельности, концентрируются на усилении собственно инновационной деятельности и создании нового знания».