Praktika_dao_toyota

К сожалению, людям нелегко решиться на эксперимент, поскольку они боятся потерпеть неудачу. Профессор Мичиганского университета Фиона Ли и ее коллеги занимаются изучением феномена экпериментирования 32 32 Fiona Lee, A. Edmondson, S. Thomke, and M. Worline, «The mixed effects of inconsistency on experimentation in organizations», Organization Science, 15(3) (2004), 310-26. . Они проводили психологические эксперименты, чтобы проверить, хочется ли испытуемому преодолеть лабиринт, после того как, опробовав ряд альтернативных вариантов, он приобрел определенный опыт успехов и неудач. Лабиринт представлял собой ковер, расчерченный на квадраты, под каждым из которых находился электронный датчик. Если испытуемый наступал не на тот квадрат, раздавался резкий звуковой сигнал. Методом проб и ошибок, периодически делая неверные шаги, о которых оповещали звуковые сигналы, испытуемый мог постепенно нащупать правильный путь и выбраться из лабиринта. Однако исследователи обнаружили, что нередко люди застывали на месте и не желали двигаться вперед, боясь услышать очередной сигнал. В какой-то мере здесь сказывается влияние культуры. Американцы, воспитанные в духе индивидуализма, не любят делать ошибки. Неудача — позорное клеймо несостоятельности, поэтому американская культура препятствует экспериментам и попыткам сделать что-то новое и не стимулирует размышлять о совершенных ошибках и обращаться за помощью — даже если человек остро нуждается в помощи и тот, кто может помочь, находится рядом. Ли подтвердила это на примере действий квалифицированных американских специалистов, причем представители обоих полов вели себя примерно одинаково.

Постепенные изменения, которым учился Дэвид, могут вызывать страх. Каждый день нужно делать что-то новое. Каждый день нужно рисковать. Рисковать сделать ошибку. Это может объяснить и другой феномен, с которым нам пришлось столкнуться. Когда мы начали заниматься консультированием других компаний, нас часто спрашивали: «Есть ли компании, похожие на нашу, которые уже освоили бережливое производство, и если да, не могли бы мы посетить их?» Доходило до того, что клиенты интересовались, нет ли у нас на примете компании, которая тоже занимается мелкосерийным производством декоративных сидений-крышек для унитазов, или мастерской по изготовлению зубных протезов, или лаборатории, которая выполняет особые анализы крови, или автоматизированного стекольного завода, или еще бог знает каких специализированных предприятий. К сожалению, не все виды компаний в мире имеют собственную модель бережливого производства — помимо Toyota и ее поставщиков таких моделей совсем немного. На самом деле наши клиенты хотят сказать: «Прежде чем мы возьмемся за дело, опишите мне во всех подробностях, каким станет мой бизнес». Нам задают и такой вопрос: «Во что нам обойдется освоение бережливого производства и какую экономию оно нам даст?» То есть дайте нам точные цифры, чтобы мы знали, чего ожидать, и не рисковали напрасно. Именно страх пройти этот путь шаг за шагом, продвигаясь все дальше в неизведанное, — причина того, что примеров успешного освоения бережливого производства так немного. Чтобы преодолеть этот страх, нужна вера.

В ходе своих экспериментов Фиона Ли и ее коллеги сделали еще одно любопытное открытие. Непоследовательность в отношении риска убивает стремление к инновации. Люди готовы рисковать, если будут выполнены два условия: (1) их не накажут за ошибку и (2) ошибка считается допустимой или даже приветствуется. Интересно, что, если на словах риск поощряется, но людей все-таки наказывают, или если людей не наказывают, но предупреждают, что ошибаться недопустимо, они экспериментируют менее охотно и чаще ведут себя пассивно. Самое любопытное: когда людям говорят, что идти на риск нельзя и, если они предпримут такую попытку, их ждет наказание, они идут на риск значительно чаще, чем когда соответствующие заявления отличаются непоследовательностью. Вот что удивительно. Оказывается, нет ничего хуже непоследовательности.

Многие организации, с которыми мы работали, отличаются крайней непоследовательностью. Эксперименты поощряются во время семинаров по кайдзен, но не в повседневной работе. Высший менеджмент превозносит преобразования, а менеджеры среднего звена, как и раньше, твердят о производительности и наказывают подчиненных за любое нарушение нормального хода производства. Менеджмент рассуждает об остановке производства для устранения проблем и повышения качества, а рабочим говорят, что они должны разбиться в лепешку, чтобы обеспечить выработку. Руководители говорят о том, что инновация и эксперимент — это прекрасно, но при этом наказывают людей за ошибки. Все это ставит под угрозу ощущение личной компетентности и самоценности, которыми так дорожат в западном обществе.