Praktika_dao_toyota

Четырехкомпонентная модель в определенной мере иерархична — более высокие уровни опираются на те, что находятся ниже. Без долгосрочной философии компания не сможет реализовать свои задачи. Технический процесс создает условия, стимулирующие развитие и обучение сотрудников, что необходимо для создания обучающейся организации, которая непрерывно совершенствуется благодаря решению проблем.

Главы в разделах, посвященных перечисленным составляющим, представляют собой отдельные уроки. В каждом уроке выделяем самые важные аспекты разными способами:

Подсказка

Рекомендации, которые мы даем на основании собственного опыта. Они помогут эффективно реализовать изложенную концепцию.

Здесь речь пойдет о факторах, которые, по нашему мнению, могут помешать людям и организациям усвоить дао Toyota.

Генти генбуцу — основной принцип дао Toyota, который предполагает, что сотрудник должен отправиться на место событий и увидеть ситуацию своими глазами. Поскольку мы не имеем возможности привести вас на место лично, мы будем рассказывать о реальных случаях решения тех или иных проблем.

Ключом к обучению в Toyota служит размышление. Это движущая сила кайдзен. В каждой главе мы задаем вопросы, которые помогут вам применить полученные знания в собственной организации.

Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.

Снижением затрат в Toyota одержимы с тех пор, как Тайити Оно создал знаменитую производственную систему Toyota. Однако компанией движет не само стремление к снижению затрат, на первом месте стоит философское ощущение этой цели, которое помогает правильно распределить приоритеты между краткосрочными и долгосрочными результатами. Руководители Toyota сознают свою роль в истории компании и стараются вывести Toyota на новый уровень. Такое понимание цели делает компанию похожей на живой организм, который растет, развивается и заботится о воспитании потомства. В наше время неверия в высокий нравственный облик должностных лиц в крупных корпорациях, играющих весьма важную роль в цивилизованном обществе, Toyota предлагает альтернативу, показывая, что происходит, когда десятки тысяч сотрудников работают на общую цель, которая не сводится к простому деланию денег.

В первую очередь Toyota ставит перед собой цель добавлять ценность для потребителя, общества и экономики. Этот принцип — основа не только создания продуктов или поставки услуг, но и деятельности каждого подразделения компании. Важный подтекст такого определения миссии состоит в том, что Toyota отвечает за свои действия. Эта ответственность неизбежно ложится на плечи всех лидеров компании. Так повелось с первых лет истории фирмы, когда Кийтиро Тоёда оставил пост президента, поскольку экономическая ситуация вынудила его уволить значительное число рабочих.

Столь твердая готовность придерживаться своей миссии изначально выделяла Toyota как производственную компанию среди конкурентов. Именно это служит основой для всех остальных принципов... и именно этого зачастую нет у компаний, которые желают быть похожими на Toyota.

II. Правильный процесс дает правильные результаты

Создать «поток» — значит свести к нулю количество времени, которое работа простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Перестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или завершения проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсеместно, — вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценности, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. Поток — ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.