Дмитрий Черняк - Наука складности

Передовой отряд держит линию обороны и если она, несмотря на подводимые резервы, ломается под атакой неприятеля, то диспозиция сил качественно изменится.

Так же и печень имеет предел переработки спирта, после которого начинается отравление, а при систематическом отравлении – цирроз.

Таким образом, механика перехода количества в качество предстаёт перед нами с новой ясностью:

Первое же событие, которое система окажется неспособной обработать, приведёт к её разрушению. Количество событий определённого качества, которые система может обработать одновременно, определяют границу её меры.

Потоки событий могут иметь разный характер. В частности, это могут быть потоки накачивающие систему энергией, или, наоборот рассеивающие, влияющие на подвод к системе ресурса, или на саму способность системы что-то обрабатывать – это не суть важно, все вместе они находятся во взаимосвязи, а каждый в отдельности имеет свои границы меры, переход любой из которых вызывает изменения качества различного характера.

Здесь у пытливого читателя может возникнуть резонный вопрос: Если события мы измеряем «штуками», то не может же быть так, чтобы зажжённая спичка и сгоревший сарай не имели между собой различия, вызванного их величиной?

Забегая вперёд, упомянем, что

Величина события определяется как степень скоординированности элементарных событий его составляющих.

Практическую значимость этой координации событий мы рассмотрим немного позже.

Разбирая процесс перехода количества в качество, мы рассматривали, только случаи, когда система, выходя на запредельный режим работы, изменяется так, что перестаёт функционировать – теряет свои важные свойства. Но в природе мы видим и другой сценарий, когда система эволюционирует. При этом, она меняет качество, но сохраняет свою целостность, а диапазон её действия только расширяется.

Небольшая, но успешная фирма может похоронить себя под валом заказов, все её ключевые исполнители профессионально выгорят и уволятся. Но если на фирме начать внедрять регламенты, то она продолжит развиваться. Более того, события, которые до этого её разрушали, начнут приводить к её росту. Но, в любом случае, это будет уже не та «уютная фирмочка» – она вырастет в зрелое предприятие.

С точки зрения потоков событий это означает, что система внезапно получает возможность обрабатывать гораздо больший их объём, чем ранее. Такой фокус возможен только за счёт увеличения сложности связей внутри самой системы. В нашем примере регламенты были одним из инструментов увеличения той самой сложности отношений между сотрудниками.

Сложность в данном случае не стоит путать с хаотичностью, они являются антиподами:

Сложность – это рост упорядоченности без потери совокупного функционального разнообразия, в то время, как хаотичность – это функциональное разнообразие без упорядоченности.

По какому пути пойдёт система в тот момент, когда прилетит роковое событие за границей меры? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно рассмотреть события её жизненного цикла, которые предшествовали переломному моменту.

В реальной жизни поток событий в системе, как правило, увеличивается постепенно и её части начинают испытывать нагрузку. Затем начинают происходить инциденты, разрушающие отдельные, но, пока не критически значимые части системы. Некоторые из этих частей, оторвавшись, не покидают систему, а остаются в ней и, неся заряд новой, не знакомой системе информации, которую они получили от катастрофических событий, вносят диссонанс и провоцируют на изменения.

Например, часть сотрудников фирмы перестала справляться со своими обязанностями и, от безысходности, стала проявлять халатность. Руководство было вынуждено перейти от панибратских отношений с ними к более строгим. Появились первые формализованные списки обязанностей.

Таким образом, постепенность выхода системы на запредельный уровень даёт ей шанс подготовиться, создаёт внутри неё условия для развития и обкатки новой модели существования.

Что произойдёт дальше – зависит от внутренней готовности системы. Возможно, на нашей фирме выделится какой-то отдел, который сможет, даже под нагрузкой, наладить образцовое обслуживание на своём участке. У других сотрудников появится шанс познакомиться с этой моделью поведения, скопировать её и, таким образом, измениться изнутри.