Роб Янг: Сила личности

Чрезмерно активные и нетерпеливые менеджеры часто попадают в эту ловушку и объясняют людям, как следует выполнить работу, вместо того чтобы задать им конечную цель. Они сосредоточиваются на подходе, а не на результате. Но заставляя других людей выполнять задание точно так же, как это делаете сами, вы лишаете их всякой возможности найти более эффективный способ. Вы невольно вынуждаете их следовать определенным инструкциям и действиям, словно дрессированных обезьянок, вместо того чтобы дать им возможность включить мозги.

Указывая людям, как выполнить задачу, вы ограничиваете их свободу в поисках подхода – вы предполагаете, что они слишком глупы и им нельзя доверять. А когда говорите людям, что нужно сделать, вы тем самым предоставляете им большую свободу для проявления инициативы.

Итак, если хотите, чтобы люди научились чему-то и развивались, сосредоточьтесь на результатах, которых они должны достичь в конечном итоге. Только в этом случае они научатся мыслить самостоятельно, станут более уверенными и, в итоге, снимут с ваших плеч часть нагрузки.

Допустим, вы хотите поручить коллеге масштабный и сложный проект, но он не знает, с чего начать. Что тогда?

Объяснить людям, чего вы от них хотите, – это только начало. Ограничившись этим, вы ничему их не научите, а просто свалите на них всю работу. Коучинг и обучение сводятся к тому, чтобы дать людям возможность обдумать, как достичь желаемых результатов. А для этого нужно задавать вопросы.

Когда человек не знает, что делать, вам, вероятно, не терпится поделиться своими мыслями, объяснить, как бы вы это сделали. Однако наиболее эффективный способ – задавать вопросы.

• «Вы что-нибудь уже придумали?»

• «Какие еще варианты у вас есть?»

• «Какой вариант вы считаете самым эффективным?»

• «Почему?»

Возможно, ваш коллега придет к тому же решению, какое вы хотели посоветовать, или найдет абсолютно другой подход. В любом случае это будет его идея. И у него есть личная заинтересованность в том, чтобы она оказалась эффективной. Он чувствует, что контролирует ситуацию, обладает возможностями и ответственностью.

Задавайте открытые вопросы, которые призывают людей думать. Избегайте закрытых вопросов, которые представляют собой просто утверждения со знаком вопроса на конце, например.

• «Возможно, стоит сделать это так?»

• «Вы не думаете, что было бы глупо делать это так?»

• «Эти цифры ведь не сходятся?»

Если на ваш вопрос можно ответить «да» или «нет», то это не открытый вопрос, а утверждение, сформулированное (неудачно) в виде вопроса.

Любой может давать советы и указывать людям, что делать. Но задавать умные вопросы могут только лучшие из лучших. И отныне вы тоже это будете делать.

Люди с высокой целеустремленностью блестяще выполняют работу, несмотря ни на что. Когда кто-то просит вас что-то сделать, вы делаете это. Вы доводите дело до конца, независимо от того, сколько огорчений и труда с этим связано.

К сожалению, не все такие, как вы. Мир стал бы намного продуктивнее, если все были бы такими, как вы, но большинству не хватает вашей решительности, твердости характера, выдержки и самомотивации.

Я работал с одним клиентом (назовем его Джулиан), который исключительно благодаря собственным усилиям стал богатейшим человеком и совладельцем сети гольф-клубов. Этого человека направил ко мне его бизнес-партнер. Его проблема состояла в том, что он отказывался кого-либо хвалить. Он объяснил это так:

«Если я вижу, что официантка накрыла 39 столов в столовой, но забыла накрыть один стол, это значит, что она не справилась с задачей. Если я вижу, что садовник идеально подстриг газон везде, кроме хотя бы небольшого места, то он плохо выполнил свою работу».

Он утверждал, что зарплата, которую получают эти люди, – более чем достаточный стимул для того, чтобы они выполняли свою работу идеально. Я сказал ему, что он неправ. Я разговаривал с его сотрудниками, и они признались, что чувствуют себя брошенными, что ими пренебрегают. Он лишил своих сотрудников, поставщиков и даже бизнес-партнера эмоционального вознаграждения за хорошую работу.

Джулиан не хотел никого хвалить, если считал это неоправданным. Он сказал, что не хочет притворяться довольным, когда на самом деле это не так. Но я объяснил ему, что здесь нужно нечто другое. Я посоветовал ему просто игнорировать неудачи и хвалить людей за действительно хорошую работу.