Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

В книге много инструментов. Они помогают: добиться неплохих результатов, новичкам – наработать опыт и стать ремесленниками, экономят энергию, создают ощущение определенности и успокаивают, заполняют трудную паузу. А главное – помогают усилить осознавание.

Инструменты изучают на MBA – зачастую поверхностно, создается иллюзия понимания и умения.

Работа мастера зачастую выходит за рамкиинструментов и технологий. Успех определяется личной силой: собственника бизнеса, руководителя, консультанта. Самое важное происходит между строк.

Личную силу нельзя купить и изучить по учебникам, но можно наработать: через бизнес, спорт, духовно-телесные практики и пр. Мастер может помочь, но не сделать это за ученика.

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

Хорошо, вы создали стратегию. Означает ли это, что теперь можно расслабиться?

Вряд ли. Конечно, полезно отметить промежуточный результат, похвалить себя и команду. Это мотивирует двигаться вперед. Ведь вам предстоит самое главное – воплотить стратегию в жизнь. Чтобы, оглянувшись назад спустя годы, вы могли с радостью сказать: да, мы сделали это!

Александр Межевов: Разработать стратегию непросто, но еще сложнее ее реализовать. Это действительно тяжелый труд. И тут на первый план выходят осознанность, дисциплина и воля.

Стратегия описывает ваш путь к желаемому будущему на довольно высоком уровне обобщения. В большинстве компаний этого недостаточно – нужна бо́льшая конкретика. Ограничиться стратегией без ее детализации на уровень целей и планов, пожалуй, можно в двух случаях:

• Если вы верите, что теперь она воплотится сама собой. ☺

• Если в вашей компании действительно бирюзовая [158] Согласно книге Ф. Лалу «Открывая организации будущего». корпоративная культура, соответствующий уровень зрелости людей и системы управления. То есть самоуправляемые команды наделены большими полномочиями и развивают бизнес без жестких указаний и контроля сверху. Это идеал, многие наши клиенты заметно продвинулись в этом направлении. Однако пока большинство компаний – как в России, так и в других странах – увы, далеки от него.

Юлия Никишина: Раздумывая над своей небирюзовостью, мы поняли, что, действительно, в нашей компании есть зрелые части организации, кои мы можем наделять большими полномочиями и выступать только как тренеры, а есть и не совсем зрелые. Теперь мы пытаемся работать в разных стилях, все же в целом ведя компанию к бирюзовому будущему, где работа разворачивается на глубинном мотивационном уровне: даже не отдельного человека, а целой команды.

В остальных ситуациях цели ставить нужно. Как это делать?

Для начала давайте вспомним, что такое хорошо сформулированная цель. Она должна быть проверяемой. То есть через заданный период времени можно однозначно понять, достигли ее или нет. Хорошо, если большинство целей измеримы. То есть к ним заданы числовые параметры, по которым можно определить: достигли цель или нет, в какой мере (на сколько процентов).

Думаю, вы знакомы с критерием SMART. Напомню его вкратце [159] Есть разные расшифровки этой аббревиатуры. :

S – short, то есть краткая формулировка;

M – measurable, измеримая;

A – achievable, достижимая, реалистичная;

R – relevant, актуальная, не надуманная;

T – time-bound, ограниченная во времени: понятно, к какому времени ее нужно достичь.

В менеджменте есть мнение, что измерить можно всё [160] Я описал методику и примеры в п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое» книги «Порядок…». . Пожалуй, да, хотя я не думаю, что это всегда необходимо: об этом чуть ниже.