Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

К целям нужно определить объективные показатели, о которых люди могут договоритьсяв начале года, месяца, проекта и пр., а в конце и в промежуточных точках контролировать, отслеживать прогресс. Иначе вы останетесь на уровне сладких мечтаний.

К показателям можно привязывать систему материальной мотивациисотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности.

Результативность – каковы абсолютные достижения: объемы продаж, паллеты или вагоны выпущенной продукции, новые клиенты, и пр.

Эффективность – какой ценой достигли этих результатов. Это всегда соотношение: цена привлечения одного клиента, средний чек, выручка (и прибыль) на одного сотрудника и пр.

Эффективность = Результаты / Затраты

Важны показатели обоих видов.

Как результаты, так и затраты – это не обязательно деньги.

Я подробно описывал требования к показателям, как их определять и в дальнейшем использовать – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы», не буду тут повторяться.

Александр Межевов: Я бы рекомендовал оцифровывать вижн и особенно путь к нему: время, ответственные по целям, показатели, мотивация и т. д. Это создает ответственность, обязательства и границы.

Михаил Рыбаков: Конечно, если команда способна действительно разумно и ответственно сделать это. Только в ви́дении будущего лучше почти не использовать цифры – это другой инструмент: более образный, концептуальный. А вот в целях им самое место!

Пример

В 2018 году выйти на московский рынок общественного питания:

• открыть … кафе в местах с высокой проходимостью;

• инвестиции … рублей;

• оборот … рублей;

• валовая прибыль от текущей деятельности … %;

• средняя посещаемость … клиентов в день;

• средний чек … рублей;

• роздано и активировано не менее … карт постоянного клиента;

• узнаваемость нашего бренда среди целевой аудитории от …%.

Возьмите несколько утверждений из своей стратегии: для начала те, которые касаются относительно близкого времени, например ближайшего года. Сформулируйте на их основе SMART-цели,определите к ним четкие проверяемые показатели, по которым будет удобно отслеживать достижение каждой цели. Определите плановые значенияпо каждому показателю. Убедитесь, что если они будут достигнуты, цель точно будет выполнена, что вы никого не обманываете.

Проделайте то же самое для других пунктов своей стратегии. Естественно, в команде. Будьте честныс собой и друг другом.

Убедитесь, что разные показатели в ваших целях и расчетах стыкуютсядруг с другом.

Еще раз проверьте всю конструкцию на реалистичностьи адекватностьжизни. Надеюсь, что ваше видение и стратегия остались в силе. Иначе… Ну вы поняли. ☺

Определите ответственногоза достижение каждой цели.

Однако у работы с целями есть и «темные стороны». Настолько темные, что мы исключили постановку целей из программы бизнес-лагеря для собственников и топов. Ограничились разработкой видения и стратегии.

• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель – это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед собственником бизнеса. А ему – перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над видением будущего, анализируем положение компании на рынке и т. п., для многих людей это как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все серьезно. И начинают всеми правдами и неправдами уворачиваться от их постановки и принятия ответственностиза достижение. Порой так делает даже сам собственник, заказчик сессии.

По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев регулярной работы над бизнесом в режиме стратегических сессий и рабочих групп. Становятся достаточно взрослыми [161] См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» книги «Бизнес-процессы…». для этого.