Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Аравинд подумал, чем можно обменяться. Можно было предложить директору услуги помощника Аравинда по административной части или помочь ему получить угловой кабинет. Кроме того, Аравинд узнал, что директор ненавидит проверять отчетность. После этого Аравинд встретился с директором в его кабинете (чтобы тот ощущал себя более значительным) и показал, какие варианты в виде нематериальных ценностей возможны. Директор выбрал помощь в проверке отчетности. Аравинд занялся этим, а директор передал ему свободную штатную единицу. По словам Аравинда, обмен ролями очень помог ему в переговорах.

Аравинд, старший вице-президент крупной финансовой компании, был выше директора по должности. Можно было бы обратиться к руководству через голову директора. Те заставили бы его передать Аравинду место. Однако Аравинд понял, что обмен тем, что имеет различную ценность, позволит также сохранить отношения. «Когда я взглянул на ситуацию с его точки зрения, я понял, как можно успешнее провести переговоры», – сказал Аравинд позже.

Чтобы такой обмен состоялся, нужно быть конструктивным. Том Грир хотел перевести своего подчиненного, Брайана, из команды, обслуживающей одного клиента, в другую. У Брайана имелись особые навыки, которые были очень нужны во второй команде. Коллега Брайана пожаловался, что из их команды несправедливо забирают ценного сотрудника.

Однако Том, партнер в области взаимодействия с информационными компаниями и индустрией развлечений в крупной аудиторской фирме, не стал отвечать эмоционально. Он предложил заменить Брайана более опытным старшим специалистом. Так цели всех участников ситуации были достигнуты.

Каждый день на работе заполнен миллионами переговоров. И если проводить их плохо, работа превратится в сплошные склоки и тягостное бремя. А приемы, которые я привожу в своей книге, – противоядие от трудностей и тревог.

Сьюзан Пирольо рассказывала мне, что ее начальник возмущался по поводу «особого отношения» к ней, которое выражалось в том, что ей позволили обучаться на магистра делового администрирования по программе для руководителей. Он говорил, что время, которое она тратит на занятия, «чрезмерно», хотя компания выразила свое согласие на то, что она будет раньше уходить с работы. Однако дело было не в том, кто прав. Сьюзан поняла, что на самом деле мучило ее начальника – он работал слишком много.

И вместо того чтобы ругаться с ним, Сьюзан предложила помочь ему и взять на себя часть его обязанностей, выразив готовность использовать для этого свое личное время. Оставаясь спокойной и вежливой, она добилась того, что начальник стал меньше возмущаться. «В любых переговорах очень важно уметь остановиться , поставить себя на место другого человека и посмотреть на мир с его точки зрения», – сказала позже Сьюзан, старший менеджер фармацевтической фирмы в Филадельфии.

На работе очень важно объединяться с третьими сторонами. Организации видят в численности силу, поскольку сами они – продукт группы людей. Организация – это альянс ее членов. Третьи стороны могут помочь вам, если вам не хватает: а) власти; б) умения убеждать; в) доверия к вам; г) связей с тем, кто принимает решение, – либо если вы недостаточно эмоционально удалены от ситуации. По сути, здесь важно умение создавать коалиции.

Эрик Ламмерс хотел встретиться с главным финансовым директором Reliance Resources, чтобы предложить его компании сделку. До этого он ни разу не говорил с директором. А обычно директора не встречаются с теми, кого не знают. Отправка ни с того ни с сего письма директору казалась Эрику бессмысленной.

Однако Эрик был знаком с управляющим финансами компании, а тот, в свою очередь, был знаком с финансовым директором. Эрик лично встретился с управляющим, чтобы продемонстрировать тому свою заинтересованность и привести самые убедительные доводы. Эрик придумал также, как можно представить управляющему свое предложение двумя словами. Получилось: «ликвидные опционы», в которых компания была очень заинтересована. Эрик выглядел столь убедительно, что финансовый директор пригласил его, управляющего и вице-президента компании по финансам на встречу.

Рам Виттал использовал третьи стороны для сбора информации. Рам надеялся получить грин-карту сразу же после устройства на работу, чтобы снизить риски на случай возможного изменения визовой политики США. Однако директор отдела по работе с персоналом заявил ему, что «стандартная политика компании» включала в себя годовой испытательный срок. По словам Рама, директор был непреклонен. Тогда Рам решил найти человека, который отнесется к его просьбе с бо́льшим сочувствием.