Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Как только люди из отдела информатизации были поставлены перед тем фактом, что компания Fluor сама установила для себя стандарт – предоставлять свою линию другим фирмам-партнерам, они больше не могли утверждать: «Наши правила не позволяют нам делать этого». Джон был очень любезен, но тверд. И он достиг своей цели. Тогда же его назначили начальником отдела.

Как я неоднократно отмечал в своей книге, ключевой момент фрейминга – это рефрейминг. Вы берете фрейминг компании и просите посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Так компании будет легче помочь вам в достижении ваших целей.

Джуди Шер устроилась на работу 4 декабря, спустя 13 дней после крайнего срока выдачи поощрительных премий за этот год. Если бы она получила эту премию до конца года, она смогла бы сэкономить более 10 тысяч долларов на налогах. Джуди позвонила человеку, принимавшему решения в отделе по работе с персоналом, и стала винить во всем тяжелое состояние экономики (общий враг). Решение о ее приеме на работу в компанию Fidelity было отложено по той причине, что ее предшественник никак не мог найти работу. Затем Джуди сказала, что приступила к работе немногим менее двух недель после крайнего срока выдачи премий – а ведь это такой короткий срок . Нельзя ли сделать исключение в ее случае (стандарты)?

Джуди получила премию в том году. Сначала она установила человеческий контакт с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем так подала ситуацию, что этот сотрудник смог убедить свое начальство.

Адам Кейн использовал рефрейминг, чтобы убедить свою компанию Erickson Retirement Communities согласиться на контракт стоимостью 50 миллионов долларов. Компания обслуживает, как правило, пенсионеров с высоким доходом; всего в 19 штатах у компании 30 тысяч клиентов. Адам, старший вице-президент, хотел вывести компанию на рынок потребителей с низким доходом. Однако компания не была заинтересовала в этом проекте. И тогда Адам связался с менеджером, недавно назначенным главой нового отдела – отдела разработки новых продуктов.

«Там подумывали о медицинском страховании в качестве нового продукта», – рассказывал Адам позже. Однако он представил оказание услуг людям с низким доходом в качестве «нового продукта». Новый директор отдела, которому было нужно что-то существенное, согласился с этой идеей – и компания одобрила проект.

Если вы научились хорошо пользоваться приемами ведения переговоров, вы можете найти место для маневра даже там, где другие будут стеснены. Несколько лет назад мой бывший студент захотел перейти из одного подразделения McKinsey в другое, не проходя при этом длительную и тяжелую процедуру рассмотрения заявлений, схожую с той, что осуществляется при приеме на работу. Руководство заявило, что такова стандартная политика компании. Тогда сотрудник воспользовался еще одним стандартом McKinsey, так называемой политикой одной фирмы – то есть применения в фирме одинаковых правил по всему миру.

Сотрудник спросил: «Если McKinsey – одна фирма, то почему работающие там люди должны проходить формальное собеседование в случае перехода из одного подразделения в другое? Разве первоначальные стандарты приема на работу не одинаковы во всех подразделениях?» Конечно, в McKinsey могли заупрямиться. Но умное руководство никогда не пойдет против своих же правил, ведь так в скором времени фирму покинут лучшие люди. В итоге сотрудника перевели. Этот пример показывает, что можно достичь своих целей, используя стандарты другой стороны, даже если другая сторона – это крупная, мощная фирма с отделениями по всему миру.

В новой фирме Джошу Фурхтману заявили, что не будут компенсировать расходы на два его переезда – сначала на лето к родителям, а потом в тот город, где он теперь работает. Он желал знать, что будет, если стоимость двух поездок будет меньше средней стоимости одной поездки, которую фирма возмещает. Действительно ли проблема была в деньгах? Джош нашел более дешевых перевозчиков, и фирма заплатила за оба переезда. Этот рефрейминг позволил перейти от стандарта «всего одна поездка» к стандарту «соответствие бюджету».

Андерс Бьорк приступил к работе в фирме, где ему предложили ту же зарплату, что и менее опытным сотрудникам. Он спросил своего начальника, отличаются ли его опыт и степень ответственности от опыта и степени ответственности младших сотрудников. «Конечно», – ответил начальник. «Так почему мне тогда платят столько же, сколько им?» – спросил Андерс. Результат: он получил 15 %-ную прибавку к зарплате. Андерс, ныне работающий директором частной акционерной компании в Нью-Йорке, использовал фрейминг и стандарты, задавал вопросы. Очень важен тон, ведь в его ситуации речь шла об отношениях. Задавая свои вопросы, Андерс проявлял уважение.