Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Бережливое производство – это систематическая методология по устранению потерь в рамках системы производства или разработки ПО. Оно преимущественно направлено на выявление факторов, приумножающих ценность, снизив все остальные издержки.

Бережливый стартап – это методология разработки бизнеса и продуктов. В ее основе лежит гипотеза, что, инвестируя свое время в изучение потребностей первых потребителей, компании сокращают рыночный риск, снижают необходимость первоначального финансирования проекта и повышают вероятность конечного успеха.

Дизайн-мышление – это подход к инновациям, в центре которого находится человек. Оно направлено на интеграцию потребностей людей, технологических решений и требований для успешного бизнеса. Сегодня дизайн-мышление не ограничивается профессиональной дизайн-практикой и применяется к широкому ряду компаний и социальных проблем I .

I Источники: Херберт Саймон The Sciences of the Artificial (1969); Р. Макким Experiences in Visual Thinking (1973); Б. Лоусон How Designers Think (1980); Р. Бучанан Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues 8, № 2 (Spring 1992). Дизайн-мышление было адаптировано к бизнес-целям дизайнерской консалтинговой компанией IDEO.

Представьте себе следующую ситуацию. На дворе 1997 год, вам только что пришла в голову отличная идея – создать тонкое портативное устройство, которое помещается в карман и выполняет множество функций посредством прикосновения пальца. Это одновременно портативный телефон, адресная книга, карта, навигатор, посадочный талон, музыкальный и видеопроигрыватель, телевизор, камера, фонарик, диктофон, секундомер, будильник, переводчик, пульт дистанционного управления, хранилище газет и журналов со всего мира, библиотека с тысячами книг и так далее. Более того, устройство молниеносно выполняет любые запросы, и его можно адаптировать под индивидуальные потребности и предпочтения сотен миллионов человек со всего мира.

Звучит неплохо, не так ли? Вы уверены в беспроигрышности идеи. Но как ее воплотить? Что ж, сейчас 1997 год, и вы применяете лучшие на этот период управленческие практики. Первые несколько лет уходят на то, чтобы заверить всех в осуществимости идеи и убедить стратегический комитет крупной корпорации в разработке и выведении на рынок вашего нового потрясающего устройства. Когда одобрение наконец получено, вы нанимаете огромную команду дизайнеров и разработчиков. Последующие несколько лет команда занимается разработкой детализированных спецификаций устройства и строит график поставки и интеграции его различных компонентов. Затем вы берете на работу сотни тысяч инженеров и прочих специалистов, чтобы создать это устройство, и десятки тысяч менеджеров, которые будут управлять и контролировать действия технических сотрудников – в соответствии с четким планом. Вы вводите масштабные системы отчетности, чтобы высшее руководство знало, на что потрачен каждый доллар и насколько продвинулась работа над каждым компонентом. Вы создаете систему комитетов по координации, чтобы убедиться, что все многочисленные подразделения, словно слаженно играющий симфонический оркестр, трудятся над созданием устройства.

Что в итоге? Спустя многие годы, потратив миллиарды долларов, вы обнаруживаете, что ваше устройство по-прежнему не готово к выходу на рынок. Технические проблемы не устраняются, а, похоже, лишь растут в геометрической прогрессии. Координация работы между подразделениями вызывает огромную головную боль, несмотря на все усилия, приложенные соответствующими комитетами. Идет ожесточенный поиск виноватых в технических проблемах и задержках. Отдельные компоненты кажутся многообещающими, но зачастую несовместимы между собой. Подразделения обвиняют друг друга, но отрицают собственную вину. Устранение проблем занимает вечность: как только найдено решение одной, возникает другая.

Организовав работу подобным образом, вы надеялись достичь эффекта масштаба. Но результаты в корне противоположны. Затраты, связанные с организацией и координированием работы такого большого числа сотрудников, растут гораздо быстрее, чем любая добавочная стоимость, ими же создаваемая. Окончание работы по-прежнему остается под вопросом [37].

К сожалению, несмотря на затраченные годы, усилия и финансы, руководство принимает решение прикрыть ваш проект. Дело в том, что конкурент – Apple – к 2007 году разработал схожий продукт «с нуля до выхода на рынок». На это компании понадобилось всего 18 месяцев и гораздо меньшие затраты на традиционный менеджмент.