Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google» [30]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами» [31].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу» [32]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы [33], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое [34]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.