Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Какие именно практики входят в Закон микрокоманды? Зависит от того, с какой стороны посмотреть. В течение первого десятилетия после публикации Agile-манифеста его приверженцы яростно спорили друг с другом, пытаясь определить «настоящие Agile-практики». Одни называли Scrum. Другие твердо верили, что это Канбан, третьи – что это Lean (бережливое производство). В конце концов стало понятно, что правильный ответ звучит иначе. Закон микрокоманды подразумевает образ мышления, а не конкретный набор инструментов и процессов, которые можно перечислить в практическом руководстве. Если вы относитесь к Agile как к последнему, вы не стоите на правильном пути. Нельзя прийти в магазин и «купить немного Agile-менеджмента».

Закон микрокоманды определяет, как должна выполняться сложная работа. Практики возникают как результат сочетания Agile-мышления с особыми организационными условиями. Именно по этой причине сотрудничество с консалтинговой фирмой, сотрудники которой «придут и научат наш персонал инструментам и процессам Agile-управления», редко приводит к успеху.

За последние годы члены SD Learning Consortium обменивались визитами, чтобы понять условия, необходимые для успешного внедрения Agile [51]. В каждом успешном кейсе мы обнаружили, что компания начинала с общих принципов и использовала опыт предшественников, а затем разрабатывала набор практик в соответствии с собственными потребностями (а порой и брендами) и корпоративной культурой. Хотя универсального рецепта успеха не существует, мы заметили поразительное сходство некоторых управленческих практик. Далее описаны главные характеристики.

1. Работа над мини-блоками.Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, задачу по возможности разбивают на блоки. В каждом из них содержится нечто потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. Каждый можно реализовать за короткий цикл; при таком подходе даже в сложных и крупных проектах виден прогресс или его отсутствие. В исключительных случаях компания устанавливает общий темп – обычно одну, две или три недели. В повседневности же каждая команда самостоятельно определяет себе подходящий ритм.

Почти каждая компания, внедряющая Agile, когда-то столкнулась с провалом больших и сложных планов, в которых содержалось слишком много неизвестных. Перемены же происходили так быстро, что сотрудники не успевали вносить корректировки. Выход из положения был найден: мини-блоки работы, микрокоманды, короткие циклы и быстрая обратная связь – фактически «маленькое все».

2. Маленькие кросс-функциональные команды.Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая из них выполняет что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил – «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше. Порой эти объединения называются иначе, например блоками или группами, а слово «команда» применяется к более крупному проекту.

3. Ограничение объема незавершенной работы.В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей. Излишний незавершенный объем преобладает в командах, которые только начали внедрять Agile. Также он характерен для вспомогательных подразделений, в которых обычно образуется очередь из задач, требующих решения.

4. Автономность команд.В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий. «Дорожные правила» также варьируются: некоторые организации придерживаются фреймворка Scrum: работа в спринтах, в общем темпе, чтобы расширить возможности координации между командами. В других организациях право выбора предоставляется команде. Во всех компаниях, которые нам удалось посетить, действуют положения по управлению командой и ее подотчетности, но способ выполнения отдан на откуп команде.

5. Достижение стадии готовности.Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла. Дробление на мини-блоки позволяет командам доводить задачу до состояния «готово», а не «практически завершено». Сама идея достижения стадии «готово» на первый взгляд кажется примитивной, но на самом деле она оказывает на процесс решающее влияние. Одна из причин медлительности больших бюрократических структур заключается в большом количестве частично завершенных заданий, в которых часто прячутся нерешенные проблемы, добавляющие еще больше работы, когда к ним возвращаешься. Переключение контекстов – очень дорогая когнитивная функция.