Пол Хеллман - У вас есть 8 секунд [Как презентовать и продать идею] [litres]

б. (Больший риск): «В какой степени ваши сотрудники разделяют эти ценности?» Они могут знать о них и при этом не разделять их. Следующий вопрос может объяснить, почему так происходит.

в. (Наибольший риск): «Как именно мы, лидеры, проявили приверженность этим ценностям?»

Вы также можете спросить: «Кто из присутствующих знает об этих ценностях?» Однако обращенный к группе людей вопрос вроде «Кто из присутствующих знает Х» , где Х может быть чем угодно, – это всегда рискованно.

«Кто из присутствующих знает , что нужно делать при укусе гремучей змеи?» – это не самый хороший вопрос для собраний, кроме, разве что, тех, которые происходят в местности, кишащей гремучими змеями, и незадолго до которых кого-то из присутствующих уже укусила змея.

Однако во время обычного собрания каждый, кто, может, и знает много об Х, не поднимет руку лишь из опасения, что вы вызовете его. И в то же время кто-то, кто вообще ничего не знает об Х, поднимет руку просто из-за того, что все остальные подняли руки.

Никто не хочет выглядеть глупо. Каков риск того, что вы, задав вопрос, будете выглядеть именно так?

P. S. Привожу цитату из статьи «Укус змеи! Что делать»: «Нужно как можно скорее отдалиться от змеи, чтобы у нее не было возможности укусить вас снова. Не пытайтесь поймать змею» [20].

Хм. Я никогда и не думал ловить змею.

Представьте два следующих сценария.

Главный исполнительный директор вашей компании вызывает вас к себе. «Добилась ли наша организация выдающихся показателей?» – спрашивает он.

У вас на лбу выступает холодный пот. Вы думаете: «Какой наилучший ответ мне дать, чтобы не лишиться работы?».

Помимо того, что этот вопрос пугает людей, у него есть еще один недостаток – закрытая форма – «да/нет». Этот вопрос несет мало информации. И тем не менее один главный исполнительный директор любил этот вопрос больше других.

Лучше:«В чем именно проявляются результаты выдающихся показателей нашей организации?» Затем: «Что нам нужно улучшить?» Можете еще спросить про три признака выдающихся показателей, или про три признака того, что они не являются таковыми. Тогда это будет похоже на подход Кевина Шерера (страница 126).

Наилучший:перед тем как задать какой-либо вопрос, объясните, почему вы хотите это сделать. Например: «Я стремлюсь создать такие условия, при которых показатели нашей организации станут выдающимися. Уверен, что и вы тоже. Думаю, вы сами понимаете, что этот процесс носит непрерывный характер. Я бы хотел узнать, как на ваш взгляд, что работает, а что – нет».

Молодая сотрудница большой страховой компании в первую неделю своей работы сделала нечто поистине безрассудное и бесстрашное. Она позвонила главному исполнительному директору и спросила, может ли она зайти к нему, чтобы понять, что компания представляет собой и в каком направлении она движется.

Заинтригованный главный исполнительный директор сказал: «Да».

Однако непосредственный начальник молодой сотрудницы узнал об этой встрече лишь после того, как она состоялась. Он был в ярости. «Я работаю в этой компании уже больше 10 лет, – сказал он. – И ни разу в глаза не видел нашего главного исполнительного директора».

Вы могли бы сказать, что молодая сотрудница наивна, не понимает субординации и больше никогда такого не повторит. Хорошо. Но что бы вас натолкнуло на такие рассуждения?

Вас бы натолкнуло на них знание о поголовном страхе, царящем в различных организациях.

Какой сценарий более распространен в вашей организации: № 1 или № 2?

Много лет назад консультант Том Питерс популяризовал «блуждающее управление». Он призывал менеджеров выйти из кабинетов и начать задавать вопросы, чтобы выяснить, что на самом деле происходит в организации.

Отличный совет, но в нем, правда, есть один изъян: большинство людей (за исключением таких, как та молодая сотрудница) предпочитают не говорить правду вышестоящим сотрудникам.

Не стоит недооценивать страх.

Перед тем как задать серьезный вопрос, снизьте ощущение страха. Объясните, почему вы хотите задать этот вопрос.

– Вы хотите продавать газированную воду до конца своих дней или хотите присоединиться ко мне и изменить мир? – спросил Стив Джобс Джона Скалли, президента компании PepsiCo.