Пол Хеллман - У вас есть 8 секунд [Как презентовать и продать идею] [litres]

Так что менеджер просто предоставил решение проблемы своим сотрудникам. Они договорились пойти выпить после работы и бросить жребий.

Наверное, пили они не молоко.

Мы с женой обедаем в одном бостонском ресторане морской кухни, который нам очень нравится (в основном из-за того, что мы ни разу не съели в нем ничего невкусного или несвежего).

Я заказал рыбацкий суп и сразу же ощутил острый приступ синдрома раскаяния покупателя, хотя я и не имею ничего против рыбаков. Моя жена заказала креветки гриль с печеным картофелем.

Прошло какое-то время. К нам подошла официантка, чтобы проведать нас и «рассказать историю о том, что случилось с заказом». Звучало устрашающе. Тем не менее я, как заправский рыбак, обожаю хорошие истории.

– Ваш рыбацкий суп был готов какое-то время назад, – сказала официантка, – но потом кто-то забрал креветки гриль и отнес их к другому столу.

Когда вы выступаете перед людьми, в глазах аудитории вы подобны фильму. Чтобы выяснить, интересный ли это фильм, она выделит только 8 секунд.

Плохие новости. Меня особенно обескуражил момент про суп: с ним-то что не так? Почему его никто не забрал и не отнес к другому столу?

Прошло еще некоторое время. Когда нам, наконец, принесли еду, печеный картофель был холодным, а бульон испарился или, как я надеялся, был кем-то выпит.

К нам подошел менеджер, и мы рассказали ему, что произошло с обедом. Он явно загрустил.

– Что бы вы хотели, чтобы я сделал? – спросил менеджер.

Определенного плана у нас не было.

– Хорошо, – сказал менеджер. – Хотите, мы вернем вам деньги?

Мы не стали спорить. Менеджер все еще выглядел печально.

– Я вам в качестве извинения заверну еще два десерта: тыквенный чизкейк и бостонское кремовое пирожное.

Мы сказали, что этого совсем не нужно. Но все же приняли подарок, чтобы хоть как-то утешить менеджера…

Когда вы будете в следующий раз с кем-то говорить о какой-то проблеме, не торопитесь с предложениями или собственными решениями. Хотя очень хорошо и полезно иметь свои соображения, попробуйте сначала дать высказаться вашему собеседнику.

P. S. Если можно, избегайте рыбацкого супа. Отдайте предпочтение тыквенному чизкейку.

Делайте заявление в следующих случаях:

• Вопрос не подлежит обсуждению (в связи с законом, соображениями безопасности, правилами компании и т. д.).

• Вопрос носит экстренный характер, и времени на обсуждение попросту нет.

• У вас есть опыт, а у других его нет.

Обсуждайте в следующих случаях:

• Вам нужно выбить деньги.

• Вопрос важнее для других людей, чем для вас самих.

• У других людей в этом вопросе столько же знаний и опыта, сколько и у вас. Или же полное отсутствие опыта дает другим людям свободный и независимый взгляд на этот вопрос.

У вас больше двух вариантов.

Представьте, что вы, например, военный командир. Рассмотрите следующие варианты (они распределены в порядке убывания степени контроля):

1. Объявите (высокий контроль): «Нам нужно взять этот холм! Немедленно!»

2. Объявите, а затем объясните, зачем: «Нам нужно взять этот холм прямо сейчас. Иначе мы все УМРЁМ».

3. Объявите цель, а затем обсудите средства (умеренный контроль): «Нам нужно взять холм прямо сейчас. Как нам лучше всего это сделать?»

4. Обсудите идеи других людей, а затем примите решение: «Думаю, нам следует взять холм. Я бы хотел выслушать ваши предложения, а затем принять решение».

5. Обсудите идеи других людей, а затем позвольте им принять решение (низкий контроль): «Как бы вы хотели провести этот вечер? Предлагаю занять холм. Но вы сами решайте…»

Если вы собираетесь обсуждать, то вам нужно задавать умные вопросы.

Об этом далее.

Когда Кевин Шерер стал главным исполнительным директором технологической компании Amgen, стоимость которой оценивается в 14 миллиардов долларов, он провел 150 часов, задавая вопросы.