Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Когда у организаций (благодаря гиперосведомленности) есть необходимая информация об их рабочей и бизнес-среде, принимая правильные стратегические и ежедневные решения, они в полной мере могут конкурировать с революционными компаниями и другими быстроразвивающимися фирмами. Но одного обладания полезной информацией недостаточно. Необходимо принимать и правильные решения. Компании должны проникаться гибкостью цифрового бизнеса, приводя решения в действие.

Цифровые технологии способны сделать революцию не только на рынках и в отношениях между компаниями. Они революционизируют работу внутри организаций. Технологический переворот, который мы видим на конкурентном рынке цифрового вихря, происходит и в компаниях.

В отрасли цифровых технологий достаточно различных концепций о «будущем». Однако они обычно вращаются вокруг таких тем, как новые рабочие функции, ожидания от поколения 2000-х, удаленная работа и прочие гибкие условия труда [44] См., например, «The Future of Jobs: Employment, Skills, and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution», World Economic Forum, January 2016: reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ или «The Future of Work: A Journey to 2022», PwC, 2014: pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/assets/pdf/future-of-rork-report-v16-web.pdf . Мало кто думает о том, как компании могут применить революционный подход и как это можно использовать для повышения конкурентоспособности. В связи с этим в данной главе мы сосредоточимся на «практиках будущего», открытых в исследовании Центра DBT, чтобы компании могли переосмыслить работу (и методы борьбы с конкурентами) и воспользоваться моделями революционной работы, которые основываются на аналитической обработке данных, совместной работе, автоматизации и силе платформ.

Гибкость цифрового бизнеса на самом деле сводится к одному – способности изменяться. В недавнем интервью Райан Армбрустер, тогда еще ведущий специалист по инновационным технологиям в UnitedHealth Group, крупнейшей компании в США, занимающейся медицинским страхованием, сказал нам: «На самом деле суть культуры инноваций не в том, чтобы обнаруживать и создавать лучшие идеи. Ее суть – в готовности к изменениям».

Рисунок 17. Быстрая реализация

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В компании с высокой степенью цифровой гибкости то, как и кем делается работа (и какая), играет большую роль. Организация постоянно анализирует среду и отвечает на изменения в ней. В главе 5 мы определили быструю реализацию как способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. Это еще и реакция, которая преобразует информированные решения в действие. Но откуда берется способность к быстрой реализации?

Чтобы сделать реализацию быстрой, необходимо переосмыслить работу на двух фронтах: ресурсы и процессы (см. рис. 17). Ресурсы – это кадровый, финансовый и технологический капитал в распоряжении компании. Процессы – это структурированные элементы деятельности, за счет которых достигаются цели организации. В большинстве компаний и ресурсы, и процессы в высокой степени статичны. В распоряжении фирмы имеется постоянный пул ресурсов – ее сотрудники и системы. С их помощью выполняется работа, ведется борьба с конкурентами. Пул ресурсов можно расширить или изменить только в отдельных случаях, обычно после долгих переговоров с отделом кадров и финансовым подразделением.

Известно, что в крупных организациях процессы не слишком гибки (результат нарушенных организационных функций наряду с бюрократией, общей инерцией и неприятием риска). Как следствие, реализация выполняется за счет ограниченных ресурсов и глубоко укоренившихся процессов, которые затрудняют внесение изменений, а иногда и вовсе делают его невозможным.

На конференции, прошедшей недавно в Калифорнийском университете в городе Ирвайн и посвященной цифровому бизнесу, директор по цифровым технологиям компании GE Билл Ру сформулировал это очень четко: «Сложнее всего изменить скорость». Давайте рассмотрим, как организация может способствовать быстрой реализации благодаря революционному подходу к использованию ресурсов и выполнению процессов.

Для быстрой реализации компании должны воспринимать ресурсы как нечто динамическое. Ресурсы приобретаются, разворачиваются, управляются и быстро меняются вместе с бизнес-условиями. Динамические ресурсы можно разделить на две основные категории: 1) гибкие кадровые ресурсы и 2) гибкие технологии. Мы рассмотрим их по отдельности.