Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

На протяжении многих лет компании стремились повысить производительность отделов продаж путем упрощения поиска лучших возможностей для продаж. На одни только системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) было потрачено 234 млрд долл. США {274} 274 «Gartner Says Customer Relationship Management Software Market Grew 13.3 Percent», Gartner, May 19, 2015: gartner.com/newsroom/id/3056118 . По мере того как компании стали вести собственные исследования и делать закупки через онлайн-каналы и мобильные каналы, обходясь без специалистов по продажам и сокращая традиционные циклы, при закупках все больше стали учитываться потребительские тенденции. Но в итоге команды по B2B-продажам все меньше знают о покупательском поведении своих клиентов.

Чтобы сохранить конкурентоспособность в этой меняющейся среде, организации снабжают свои команды аналитическими и инструментальными средствами искусственного интеллекта, чтобы помочь им решать, каких клиентов выбирать, где и когда это делать. Стартапы стоят во главе цифровизации цикла продаж, создавая инструменты, которые могут указать на возможных покупателей за счет анализа внутренних данных, например электронных писем сотрудников, их календарей, баз данных, а также внешних данных – статей о бизнесе и социальных сетей {275} 275 Shira Ovide and Elizabeth Dwoskin «The Data-Driven Rebirth of a Salesman», Wall Street Journal, September 17, 2015: http://www.wsj.com/articles/the-data-driven-rebirth-of-a-salesman-1442534375 . В результате сочетание прогнозирования, автоматизации и разработки сценариев искусственным интеллектом помогает специалистам по продажам повысить показатели эффективности и гарантирует, что с клиентами связываются тогда, когда они наиболее к этому расположены.

Например, платформа ClearSlide автоматически предупреждает менеджеров, когда потенциальный покупатель открывает письмо и сообщает, сколько времени он проводит за чтением. Менеджер по работе с клиентами может затем позвонить человеку, зная, что в данный момент он как раз думает о продукте компании и наиболее расположен к разговору о нем. Прочие стартапы, например 6Sense, основываясь на прогнозном анализе, могут предоставить подробные сведения о потенциальных клиентах, которые посещают сайт компании, включая их должности, и сообщить специалисту, в какое время (вплоть до точного часа) лучше всего позвонить {276} 276 Shira Ovide and Elizabeth Dwoskin «The Data-Driven Rebirth of a Salesman», Wall Street Journal, September 17, 2015: http://www.wsj.com/articles/the-data-driven-rebirth-of-a-salesman-1442534375 . Такие аналитические инструменты не просто интегрированы в рабочий процесс, но и помогают менеджерам выбрать подходящее время для действия.

Хотя в большей части процесса принятия информированных решений задействованы внутренние механизмы, позволяющие компаниям реже ошибаться, важную роль может сыграть и помощь клиентам (это основа бизнес-модели «оркестратор данных», описанной в главе 2). Для этого многие фирмы интегрируют процесс принятия информированных решений в свои продукты, используя Интернет вещей и автономные аналитические системы.

Например, французская косметическая фирма L’Oreal разработала маленький прозрачный стикер My UV Patch, который позволяет отслеживать воздействие ультрафиолетовых лучей на кожу. Приклеив стикер на кожу, клиент может сфотографировать его на смартфон или сканировать, используя связь малого радиуса действия (NFC). Приложение анализирует уровень воздействия ультрафиолетовых лучей на кожу за день и с течением времени. Затем оно предлагает советы о мерах безопасности, включая использование продукции для защиты от ультрафиолетового излучения. С помощью своего бренда средств по уходу за кожей La Roche-Posay компания L’Oreal планирует бесплатно раздавать клиентам этот стикер (особенно тем, которые беспокоятся о воздействии ультрафиолетового излучения ввиду своего состояния здоровья или возраста), чтобы они могли принять меры до того, как их кожа будет повреждена {277} 277 Tim Bradshaw «CES2016: L’Oreal Gets a Makeover with Move into Wearable Tech», Financial Times, January, 2016: ft.com/intl/cms/s/0/c61c4bd4-b45c-11e5–8358–9a82b43f6b2f.html .

Стартап Oscar Health, занимающийся медицинским страхованием, выбрал похожий подход с носимыми на теле устройствами. Зарегистрировавшиеся клиенты получают браслет, который подключается к приложению, измеряющему уровни активности. Затем людям предлагается денежное вознаграждение за достижение ежедневных целей, например, пройти или пробежать определенное количество ступенек. За каждый такой день им начисляется один доллар. По истечении 20 дней можно выкупить подарочную карту Amazon. Максимальная сумма вознаграждения – 240 долларов в год. Для клиентов Oscar Health ценность стоимости заключается в денежном вознаграждении, ценность взаимодействия – в персонализированном и точном измерении их целей. Ну и, конечно, активный образ жизни, кроме всего прочего, приносит пользу для здоровья. По существу, клиентам предоставляется информация для принятия верных решений относительно своего здоровья, данные о статусе их целей в области здоровья, а также денежное вознаграждение за достижение этих целей {278} 278 Steve Bertoni «Oscar Health Using Misfit Wearables To Reward Fit Customers», Forbes, December, 2014: forbes.com/sites/stevenbertoni/2014/12/08/oscar-health-using-misfit-wearables-to-reward-fit-customers/#3bbc88b92574 .