Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Несомненно, организации должны принимать верные серьезные стратегические решения, но каждодневные заключения и шаги рядовых сотрудников также очень важны для успеха. Каждый из них – это человек, который принимает решения. Когда у людей есть доступ к качественной информации, адаптированной под их роли и требования, они могут лучше выполнять свою работу. А предоставляя каждому сотруднику доступ к данным и аналитическим сведениям, показываемым в режиме реального времени, компании могут повысить производительность и заложить основы для трансформации бизнес-моделей.

Всеохватывающая аналитика помогает сотрудникам принимать решения эффективнее и быстрее, что приведет к повышению как личной эффективности, так и производительности компании в целом. В последние годы сложные современные инструменты для аналитической обработки и принятия решений получили широкое распространение, но обычно сосредотачиваются в руках двух категорий работников: руководителей высшего звена и бизнес-аналитиков. Как было отмечено, люди, работающие в крупных компаниях непосредственно с клиентами, и линейные сотрудники ежедневно в общей сложности принимают миллионы отдельных решений. Только небольшое число специалистов-аналитиков, работающих с числовыми данными из огромной базы данных компании, обладают глубоким знанием ситуации, но их влияние на процесс принятия решений минимально. Настоящую ценность аналитические сведения приобретают тогда, когда все коллеги (вне зависимости от их должности и местонахождения) имеют наиболее полную информацию для принятия решений и выполнения задач.

Такой анализ важен не только для повышения качества решений, но и для развития и поддержки производительных и заинтересованных в работе кадров. В 2015 году Американская ассоциация психологов провела исследование, по данным которого руководители высшего звена в американских компаниях чаще говорили о наличии достаточных возможностей для участия в процессе принятия решений, чем рядовые сотрудники (78 % по сравнению с 48 %). Неудивительно, что руководители высшего звена относились к своей работе положительнее, чем рядовые сотрудники: 70 % топ-менеджеров сказали, что работодатели их ценят, в то время как только 51 % людей, работающих непосредственно с клиентами, сказали то же самое {267} 267 «Senior Managers View the Workplace More Positively than Front-Line Workers», American Psychological Association, May 12, 2015: apa.org/news/press/releases/2015/05/senior-managers.aspx . Сотрудники, не имеющие достаточной свободы действий или считающие, что их мнение не учитывается, не проявляют интереса к работе {268} 268 Amy Adkins «Employee Engagement in U. S. Stagnant in 2015», Gallup, Jan 13, 2016: gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx , что только в США обходится компаниям в 450–550 млрд долл. США в год из-за потерь в производительности {269} 269 Susan Sorenson and Keri Garman «How to Tackle U. S. Employees’ Stagnating Engagement», Gallup, June 11, 2013: com/businessjournal/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx .

Участие в принятии решений помогает работникам сохранять интерес к своей деятельности и обязанностям и направлять энергию в позитивное русло вместо того, чтобы чувствовать, что их недооценивают и не замечают. Райан Янсен, исполнительный директор стартапа Memo, который помогает компаниям собирать скрытые знания [43] Memo также используется для сбора анонимных отзывов сотрудников. Механизмы анонимной обратной связи рассматриваются в главе 6. своих сотрудников, сказал нам: «Если они вовлечены в происходящее, то видят смысл. В этом и заключается суть всей этой трансформации. Ее цель – дать людям возможность принимать важные решения. Мы убеждены в том, что компания, в которой сослуживцы увлечены работой, легче и правильнее принимает и исполняет решения».

Большинство организаций считают, что среднестатистический сотрудник не может пользоваться аналитическими инструментами. Такое мнение связано с представлениями о наборе навыков и складе мышления персонала.

Аналитические сведения по определению специализированы. Как таковые они считаются неподходящими или ненужными для большой доли работников, в отличие от менеджеров, сотрудников продовольственной службы, агентов сбыта или руководителей заводов. Тем не менее теперь наблюдается смена парадигмы относительно использования аналитических сведений внутри компании. Линейные работники начинают использовать аналитические данные, адаптированные для их роли и включенные в индивидуальные рабочие процессы. Механизм становится простым, ведь правила принятия решения и контекстуальные аналитические данные включаются непосредственно в работу рядовых сотрудников.