Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Когда руководители высшего звена пользуются экспертными знаниями и предложениями своих подчиненных, они могут использовать их знания, опыт, противоположные точки зрения и количественные данные для принятия информированных решений. К сожалению, компании имеют склонность не обращать внимания на специалистов, которых они наняли и которым платят, потому что они разбросаны по разным подразделениям или считаются сотрудниками слишком «низкого звена». Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям извлекать максимальную пользу из экспертных знаний и различных точек зрения своих работников, а также сотрудников партнеров и подрядчиков в их экосистемах, чтобы принимать правильные решения. Принцип совместной работы поможет организациям выслушивать большее количество мнений и включать их в процесс принятия решений, чтобы люди смогли внести наибольший вклад.

Как мы отметили в главе 4, одна из труднейших задач для компаний – это развитие способности внедрять инновации и расширять масштаб деятельности со скоростью революционных компаний. В особенности если основной бизнес связан с физическими продуктами. Sub-Zero, производитель высокотехнологичных устройств, чей офис расположен в США, использует технологии совместной работы, чтобы объединять людей, которые принимают решения в разных частях света и каналах поставки. Конечная цель – ускорить программу инноваций и увеличить объемы производства.

Недавно компания Sub-Zero произвела крупнейший запуск нового продукта в своей истории, начав его производство на новом заводе. Компании требовалось одновременно разрабатывать новую продуктовую линейку в головном офисе в штате Висконсин, строить новый завод в штате Аризона и работать с партнерами по каналу поставок и установке оборудования {251} 251 «Premium Appliance Producer Innovates with Internet of Everything», Cisco, 2014: cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/docs/manufacturing/appliance_producer_innovat es_with_ioe.pdf .

Для этого было необходимо, чтобы руководители и проектировщики из всех трех офисов совместно работали над принятием решений о финальных версиях проектов, над производственными проблемами, проведением инструктажа для монтажников и техников по обслуживанию. Помимо этого, нужно было сократить время на переезды инженеров, экспертов и других лиц. Для этого Sub-Zero использовала иммерсивные инструменты совместной работы, включая видеоконференц-связь с высоким разрешением, мобильную конференц-связь и защищенные камеры для работы в цеху. С помощью этих инструментов сотрудники прямо с производственной площадки могли обмениваться видеороликами и изображениями с проектировщиками и высшим руководством в Висконсине. Помимо того, Sub-Zero смогла повысить эффективность связи с партнерами по каналу поставок, работающими в разных точках мира, с помощью защищенной видеосвязи, благодаря которой представители компании и партнеры в прямом эфире обсуждали проекты. Эти инструменты позволили улучшить качество связи в целом и ускорить процесс совместного принятия решений. По оценкам Sub-Zero, цикл проектирования стал проходить быстрее на 10–20 % из-за объединенной работы команд и ускоренного принятия решений {252} 252 «Premium Appliance Producer Innovates with Internet of Everything», Cisco, 2014: cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/docs/manufacturing/appliance_producer_innovat es_with_ioe.pdf .

В идеальной ситуации компании будут сочетать инклюзивное и расширенное принятие решений, чтобы сотрудники могли предпринимать как стратегические, так и каждодневные шаги. Ниже мы приведем примеры того, как цифровые технологии делают это возможным.

Как найти нужного партнера? Как быстро завершить процесс слияния или поглощения? И, что самое важное, как создать ценность после завершения сделки? Все это сопряжено с трудностями и неизвестностью. Только 30 % слияний завершаются успешно; 70 % оборачиваются для компаний потерей не только финансов, но и времени, усилий и кадрового потенциала {253} 253 Scott A. Christofferson, Robert S. McNish, and Diane L. Sias «Where Mergers Go Wrong», McKinsey Quarterly, May 2004: mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/where-mergers-go-wrong .

Для компании IBM успех слияния особенно необходим. В период с 2010 по 2015 год IBM потратила более 20 млрд долл. США на приобретение других компаний в целях роста. В последние годы продажи упали, чему отчасти способствовала цифровая революция {254} 254 Sujeeb Indap «IBM Bets on Mergers and Algorithms for Growth», Financial Times, January 12, 2016: ft.com/cms/s/0/11010eea-ae5f-11e5–993b-c425a3d2b65a.html#ixzz3x2lpWTb9 . Предприятия IBM по созданию аппаратного и корпоративного программного обеспечения и систем хранения переживают трудные времена, поскольку все больше компаний выбирают недорогие облачные сервисы {255} 255 Steve Dunning «Why IBM is in Decline», Forbes, May 30, 2014: forbes.com/sites/stevedenning/2014/05/30/why-ibm-is-in-decline/#752439814c53 , а Google, Amazon и Microsoft борются за экономически эффективную вакансию ценностей – «публичное облако». В итоге IBM прибегает к поглощению других компаний для занятия других вакансий ценностей, таких как аналитическая обработка больших данных и технологии здравоохранения. Только в 2015 году IBM потратила 4 млрд долл. США на приобретение фирм, занимающихся технологиями в области здравоохранения, например Truven Health {256} 256 Barb Darrow «Why IBM Is Dropping $2.6 Billion on Truven Health», Fortune, February 18, 2016: fortune.com/2016/02/18/ibm-truven-health-acquisition/ .