Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Корпоративная разрозненность – заклятый враг инклюзивного принятия решений [41] Термин, изначально звучащий как «синдром функциональной разрозненности», был введен в 1988 году Филом Энсором, специалистом по развитию организационной структуры компании Goodyear Tire and Rubber. Изолированные каналы коммуникации во многих организациях напомнили Энсору, который был родом из сельской местности в штате Иллинойс, о силосах для хранения зерна, хаотично раскиданных по полям. . В недавно проведенном исследовании были проанализированы более 100 миллионов писем электронной почты и 60 миллионов записей календаря в компании со 100 000 сотрудников {245} 245 Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart and Michael L. Tushman «Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization», Working Paper 09–004 (Harvard Business School, 2008): hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09–004.pdf . Двое людей, работающие в одном бизнес-подразделении, в одном офисе, имеющие одни и те же обязанности, взаимодействовали друг с другом в 1000 раз чаще, чем двое людей со схожими ролями, но в разных подразделениях, офисах и с разными обязанностями. Аналитики также обнаружили, что разрозненность коммуникации была вызвана иерархической структурой компании и что сотрудники с разными уровнями зарплаты друг с другом практически не взаимодействовали {246} 246 Sarah Jane Gilbert «The Silo Lives! Analyzing Coordination and Communication in Multiunit Companies», Working Knowledge, September 22, 2008: hbswk.hbs.edu/item/the-silo-lives-analyzing-coordination-and-communication-in-multiunit-companies . Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям добиться трех целей:

1. Задействовать подходящее сочетание разных работников в процессах принятия решений.

2. Обеспечивать среду для эффективного обмена идеями и мнениями.

3. Предлагать средства для информированного принятия решений на основе разных точек зрения и «ментального инструментария» группы.

Инклюзивное принятие решений зависит от того, смогут ли работники определить нужного человека или группу людей, которые смогут прийти к определенному выводу. Сегодня большинство руководителей не ищут экспертов за пределами своего отдела (или группы своих подчиненных), а ведь люди с ценными знаниями и опытом есть внутри компании. Это вредит организации по двум причинам. Во-первых, сокращается вероятность успешного результата. Во-вторых, таким образом не находится применения экспертным знаниям, которые компании так стараются накопить и за которые так много платят. В будущем мы ожидаем появление программного обеспечения, которое позволит руководителям находить сотрудников, которые должны принимать участие в принятии определенных решений. Алгоритмы будут подбирать работников и составлять команды по ряду соответствующих характеристик, которые позволят оптимизировать разнообразие, опыт, набор навыков, местоположение и многие другие факторы, чтобы максимально повысить шансы на успех инициативы.

Такие технологии разрабатываются стартапами, например Ranktab, визуальной платформой для совместной работы и принятия решений, которая может определять сотрудников, навыки и опыт которых помогут сделать правильный выбор в команде. Сооснователь и исполнительный директор Ranktab Франсиско Руис сказал нам в интервью: «Мы работаем над искусственным интеллектом, чтобы в любой организации или группе находить людей, которые больше всего подходят для совместной работы. Мы можем наглядно показать, какие группы людей не способствуют эффективному принятию решений, поскольку они со всем соглашаются, а какие группы людей ни с чем не соглашаются, что не всегда плохо».

После определения участников ведущие компании разворачивают платформы сотрудничества, чтобы обеспечить для всех беспрепятственный обмен идеями. Технологии, которые сегодня используются, например электронная почта, зачастую соотносятся с традиционной структурой организации, динамикой коммуникации и процессами принятия решений. Как таковые, они не подходят для создания гибкого цифрового бизнеса.

Новые платформы, такие как Slack и Cisco Spark, заменяют общение по электронной почте «комнатным» онлайн-чатом, в который интегрированы различные возможности, например обмен документами и видеозвонки. Сотрудники создают комнаты в чате или места для совместной работы, где они могут общаться посредством текстовой, голосовой и видеосвязи, отправлять контент, в котором можно производить поиск, хранить прошлые переписки. Такой новый подход позволяет коллегам делиться со всеми членами команды своими базовыми знаниями, которые спрятаны от внешнего мира на жестких дисках или в электронной почте. В этом случае также можно миновать традиционные каналы связи и отчетности, что обеспечивает большую прозрачность и дает возможность поощрить вклад участников в соответствии с их заслугами. У членов команды есть прямой доступ к контенту, загруженному другими, – и нет необходимости «фильтровать» результаты для высшего руководства. Наконец, эти инструменты позволяют увеличить число людей, работающих в команде, путем интеграции средств синхронной и асинхронной коммуникации. К команде могут присоединиться новые участники и быстро приступить к работе.