Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Говоря о принятии решений, мы имеем в виду и стратегические шаги, и решения, принимаемые на каждодневной основе, варьирующиеся от управленческих вердиктов руководителей до выбора, который встает перед нижестоящими сотрудниками [39] В этой главе мы будем использовать термины «работники» и «сотрудники» в значении традиционных сотрудников, работающих полный и неполный день, персонала, работающего по контракту, и работников, пришедших в компанию через рекрутинговые агентства, консалтинговые фирмы и связанные компании. Термин «партнер» включает в себя партнеров по каналам поставок и по продажам и другие компании, которые имеют договоры или связи с данной компанией. . В цифровом вихре компаниям необходимо принимать верные решения обоих типов. Правильные стратегические заключения выносить стало сложнее, поскольку цифровые революционные компании развиваются быстрее, чем традиционные конкуренты, появляясь из вышеупомянутого гаража или из смежных отраслей. Как следствие, замечать угрозы и строить планы теперь не так просто. А поскольку конкуренты занимают вакансии ценностей так же быстро, как появляются, скорость становится бесценным преимуществом. Поэтому компании должны гарантировать, что решения будут основываться на верной информации, приниматься нужными людьми, будут понятными и легко выполнимыми.

Компании и те, кто их консультирует, имеют склонность недооценивать миллионы решений, принимаемых ежедневно их менеджерами и сотрудниками – возможно, потому, что они принимаются не старшим руководством. Тем не менее они играют важную роль в достижении успеха любой компании. Каждодневные решения, принимаемые менеджерами и рядовыми сотрудниками, оказывают все больше влияния на компанию – от понимания того, когда предложить скидку постоянному клиенту, который вот-вот покинет фирму, до нахождения самого быстрого способа загрузить товаром машину для доставки и до вывода, подчиняться ли приказам, которые противоречат политике компании. Один только объем таких решений придает им огромную экономическую и конкурентную ценность. Компании должны искать способы улучшить процесс их принятия и определить необходимые для этого ресурсы.

Что еще более важно, организациям необходимо принимать блестящие стратегические и ежедневные решения, чтобы обеспечить ценность стоимости, взаимодействия и платформы на том уровне, который ожидают заказчики. Они должны приниматься своевременно, иначе можно упустить кратковременную возможность победить «вампиров» ценностей, пока те не отхватили большую и прибыльную часть бизнеса. Стратегические решения должны быть верными, иначе будет сложнее конкурировать и выходить на новые рынки. Новейшая история изобилует примерами обанкротившихся компаний, которые не заметили сигналов о том, что их бизнес находится под угрозой из-за новых игроков на рынке. Большинству компаний остается только со стороны удивляться тому, с какой быстротой гибкие фирмы захватывают одну вакансию ценностей за другой.

К сожалению, делать верные выводы нелегко. Согласно исследованию Центра DBT, занимающие прочное положение на рынке компании признают, что уступают стартапам по части внедрения инновационных технологий и гибкости бизнеса. Мы обнаружили, что только 8 % компаний успешно действуют по всем трем фронтам гибкого цифрового бизнеса: гиперосведомленности, информированном принятии решений и быстрой реализации. Наш анализ показывает, что корпорациям труднее всего дается процесс принятия решений. Чтобы избавиться от этого недостатка, компании должны сосредоточиться на двух областях: инклюзивном и расширенном принятии решений (см. рис. 16).

Инклюзивное принятие решений.Слишком часто организации исключают из процесса принятия решений сотрудников с важнейшими практическими навыками и знаниями из-за занимаемых ими должностей (помощники управляющих, линейные сотрудники), структуры организации (решения принимаются узким кругом лиц), географического местоположения или других факторов (осознанная или неосознанная дискриминация по религиозному, половому, расовому, сексуальному, возрастному признакам, по инвалидности и т. п.). Более того, компании часто исключают из процесса принятия решений партнеров и поставщиков, даже если их участие необходимо.

Рисунок 16. Информированное принятие решений