Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Как отмечалось, конъюнктура рынка в цифровом вихре напоминает калейдоскоп, изображение в котором все время меняется, а не мозаику с постоянной картинкой. Эта характерная черта вносит коррективы в так называемую «стратегию голубого океана», в которой компании-новаторы завоевывают такое лидерство на рынке, что «конкуренция становится неуместной» {104} 104 W. Chan Kim and Renee Mauborgne «Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant» (Boston: Harvard Business Review Press, 2005, p. 49) . Такие понятия, как «границы рынка» (пространство между возможностями, предприятиями и их конкурентными преимуществами) и «барьеры для имитации», становятся менее значимыми {105} 105 Там же, с. 204. . Как говорилось в главе 1, преимущества лидера рынка – бренд, баланс и большая клиентская база – оказываются совершенно ненадежными, когда огромную важность приобретают диджитализация и перегруппировка составляющих в цепочке создания ценности. Благодаря цифровым технологиям, например, программному обеспечению с открытым исходным кодом и облачным вычислениям, предприятия любого размера в любой точке мира получают доступ к возможностям и приложениям для ведения инновационной деятельности, которая раньше была прерогативой только международных корпораций. Поэтому в цифровом вихре растет скорость инновационной работы и сокращается продолжительность жизни вакансий ценностей, в течение которой необходимо очень быстро сформулировать, проверить и развернуть конкурентное предложение.

Вакансии ценностей – это совсем необязательно пространства, где нет конкуренции. Для них не всегда нужна новая структура рынка, их также можно найти на соседних рынках и в ходе цифровых усовершенствований на существующих рынках. Лучше всего рассматривать вакансии ценностей просто как возможности для создания новой ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы и получения конкурентных преимуществ благодаря использованию цифровых средств и бизнес-моделей.

Как и самые опасные «вампиры» ценностей, компании должны прекрасно ориентироваться в вопросах комбинированной революции (в использовании различных цифровых технологий и бизнес-моделей для создания новых рынков и синергии), чтобы занять вакансии ценностей. Предложение подобного уровня ценности для покупателей часто является результатом захвата вакансии ценностей. Эту мысль мы подробнее обсудим в главе 4.

Ранее мы говорили о компании Tesla – примере совершения комбинированной революции. Она использует инновационные предложения в сфере программного обеспечения и аккумуляторов для совершения переворота в нескольких отраслях промышленности. Действительно, пример компании Tesla отлично иллюстрирует применение цифровых технологий и бизнес-моделей с целью занять вакансии ценностей [20] Еще лучше, если вы можете убедить своих клиентов спонсировать погоню за вакансиями ценностей. Компания Tesla при разработке Tesla Model 3, следующей модели в существующей линейке высокотехнологичных электромобилей для массового рынка, в течение 10 дней с момента ее презентации получила около 400 000 предзаказов. Сумма первоначального взноса составляла 1000 долл. США, таким образом собралось около 400 млн долл. США в виде беспроцентных инвестиций, и предполагаемый объем продаж оценивается в 14 млрд долл. США, несмотря на то что большинство покупателей получат свои автомобили не ранее 2020 года. См. статью Katie Fehrenbacher «Tesla’s Model 3 Reservations Rise to Almost 400,000», Fortune, April 15, 2016: fortune.com/2016/04/15/tesla-model-3-reservations-400000 . Но теперь давайте рассмотрим другую компанию, известную захватом новых рынков. Это не «студент-революционер», как компания Napster, а предприятие из рейтинга FORTUNE500 – Apple. Компания Apple является ярким примером того, как крупная корпорация может сама совершать революцию, избежав участи побежденных.

В 2010 году компания Apple стала крупнейшим в мире розничным продавцом музыкальных записей {106} 106 Brandon Griggs and Todd Leopold «How iTunes Changed Music, and the World», CNN, April 26, 2013: cnn.com/2013/04/26/tech/web/itunes-10th-anniversary/ . За десять лет до этого подобное утверждение было бы немыслимым. Компания даже не имела ничего общего с музыкальным бизнесом и считалась нишевым игроком производственной отрасли.

Сегодня компания Apple также является ведущим игроком в области производства смартфонов, на этом рынке она тоже совершила революцию, начав свой бизнес на нем с позиций аутсайдера. За последние полтора десятка лет Apple с умом инвестировала средства в создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы так, чтобы они усиливали друг друга в наиболее ценной сфере с точки зрения прибыли – аппаратном обеспечении устройств.