Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Затем мы просим рассмотреть 15 бизнес-моделей из нашей классификации и оценить их по шкале от 0 до 10, где 10 означает «серьезную и непосредственную угрозу». Затем вы должны составить список текущих и потенциальных преобразований, угрожающих вашему бизнесу. Эту часть упражнения лучше всего делать в небольшой группе, в которой можно использовать разные точки зрения для перечисления потенциальных уязвимостей, особенно угроз со стороны нетрадиционных конкурентов. На наших семинарах это задание всегда выливается в жаркие дискуссии.

Наконец, необходимо определить, какие стратегии защиты (сохранение, отступление) и стратегии наступления (прорыв, оккупация) можно в итоге использовать. Это задание также лучше выполнять в группе, когда вы и ваши коллеги можете вместе подумать над разными подходами, обрисовывая последствия каждой стратегии. Весь диагностический процесс можно многократно повторять для каждого направления бизнеса (это хорошее упражнение, поскольку обычно преобразования влияют на разные стороны бизнеса по-разному).

Вторая модель – диагностика цифровой гибкости, содержащая информацию из второй части книги. В ней рассматриваются особенности, лежащие в основе возможностей цифровой гибкости бизнеса. Вы оцениваете способности своей компании к гиперосведомленности по шкале от 0 до 10 (где 10 означает «очень сильные» способности), причем относительно и осведомленности о поведении, и ситуационной осведомленности. Это делается с помощью анализа таких аспектов, как трудовые кадры и клиенты, бизнес-среда и рабочая среда. Та же процедура осуществляется и в отношении информированного принятия решений и быстрой реализации, а также соответствующих субспособностей.

Многие компании не набирают в этих опросниках много баллов. Хотя подобные передовые практики устанавливают высокую планку, они позволяют понять, как мало фирмы знают о деятельности или знаниях своих сотрудников, о поведении клиентов или о состоянии физических ресурсов. Тот факт, что в большинстве крупных компаний для обеспечения принятия верных решений делается так мало или что средняя отраслевая компания находится настолько далеко от таких понятий, как «динамические процессы», может обескуражить. Хорошие (и плохие) новости заключаются в том, что на данном этапе исследования мы обнаружили минимальные признаки цифровой гибкости бизнеса у большинства крупных отраслевых лидеров.

Следовательно, предложенное нами упражнение позволит сосредоточиться на достижении желаемого в будущем статуса, а не на текущих способностях. Мы просим вас определить области, которые вы хотели бы изменить, а также выявить потенциальных «двигателей цифрового бизнеса» – людей, процессы, технологии, – а затем расположить их в порядке приоритетности. Размышления над этим – первый важный шаг на пути к цифровому преобразованию бизнеса.

Цифровая революция заключает в себе гораздо больше интересных вопросов, чем мы можем рассмотреть в настоящей книге. Тем не менее давайте обратим внимание на несколько самых важных аспектов, включая долгосрочные последствия цифровой революции для руководителей и их компаний. Мы увидели, как революционные компании вытесняют отраслевые организации с помощью прорывных технологий и бизнес-моделей, которые позволяют в большей мере переосмыслить ценность для клиента. Мы отметили, что преобразования происходят не только на уровне рынка, но и внутри самих компаний, их способов деятельности.

А что же «руководство»? Спустя годы, когда уровень нововведений был относительно низок, сейчас структура руководства подвергается анализу и переосмысливается. Компании задаются вопросом: что значит быть руководителем?

Теперь, когда понятие работы переосмысливается, когда ценные сотрудники динамически распределяются механизмами рынка по мере возникновения необходимости в них, роль руководителя коренным образом меняется. Вместо того чтобы контролировать работу отдельных сотрудников на протяжении длительного периода времени, руководитель должен управлять группой постоянно меняющихся работников, которые временно приходят на проекты, за которые он несет ответственность. Значит, от него требуется управление большим количеством людей и разными типами сотрудников, включая подрядчиков и работников из «облака ценных кадров» компании, на протяжении коротких периодов времени.

Революционные компании возглавляют процесс эволюции системы руководства в основном потому, что им необходимо расширять свои операции без того, в чем руководители революционных компаний видят бремя: без привлечения большого числа постоянных сотрудников или ведения сложных процессов. Поэтому такие компании стали лабораториями инновационных стратегий найма и управления.