Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Мы проанализировали шесть «субвозможностей», которые лежат в основе гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации: осведомленность о поведении и осведомленность о ситуации, инклюзивное принятие решений и расширенное принятие решений, динамические ресурсы и динамические процессы (см. рис. 18). Они должны функционировать как единое целое и способствовать получению новых сведений и операциям, работающим по замкнутой модели.

Как нам кажется, всем компаниям необходимо разбираться в цифровой гибкости бизнеса. Она важна для постоянства успеха, ее использование не ограничивается цифровыми гигантами и их непосредственными конкурентами. Она имеет значение для всех организаций и отраслей в цифровом вихре. В этой книге рассматривается много примеров угроз со стороны революционных компаний в традиционно медленно развивающихся секторах экономики, например в здравоохранении, энергетике и производстве.

Стратегии реагирования на цифровую революцию, которые мы перечислили (сохранение, отступление, прорыв и оккупация), также основываются на цифровой гибкости бизнеса. Без сомнения, определение подходящей стратегии осложняется постоянными переменами. По мере изменения условий должна меняться и она. Например, чрезвычайно важно определить подходящее время для блокировки атаки или отступления. Необходимо совершенствовать способ преобразования имеющегося бизнеса или занятия новой вакансии ценностей, а для этого требуется постоянно делать корректировки.

Рисунок 18. Комплексный подход к цифровой гибкости бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Цифровая гибкость бизнеса важна для В2В-компаний не менее, чем для В2С-компаний. Как мы уже многократно говорили, революционные компании сосредотачивают внимание на ценности, а не на цепочке ценностей, и, следовательно, В2В-компании должны быть осведомлены о том, где создается ценность. К сожалению, многим организациям, с которыми мы работаем, не хватает чувства гиперосведомленности. Возможно, потому что они не в полной мере понимают, каким образом создаваемая ими ценность потребляется в конечном итоге (т. е. клиентами их клиентов). Как мы видели, такие устремленные в будущее фирмы, как GE и производитель лифтов KONE, активно предпринимают шаги по внедрению основ цифровой гибкости бизнеса прямо в свои операционные модели.

Цифровая гибкость важна для обслуживающих организаций не менее, чем для производственных компаний. Услуги обычно относительно статичны и не слишком инновационны. Подумайте о неэффективности и недостатках обслуживания, которые прослеживаются в банковской, телекоммуникационной, туристической сферах, а также в областях профессионального обслуживания, в том числе юриспруденции и бухгалтерском деле. Поскольку клиенты в секторе услуг чутко реагируют на улучшения качества обслуживания, для революционных компаний открывается множество возможностей. Гибкие фирмы-конкуренты могут обнаруживать множество вакансий ценностей, существующих в сфере обслуживания, и проводить динамические эксперименты в поисках новых и улучшенных форм ценности для клиента.

Мы считаем, что цифровую гибкость бизнеса необходимо внедрять в основы организаций. Компании должны признавать ее важность, стимулировать, использовать и улучшать ее. Суть цифровой гибкости («физической формы» компании) заключается в подготовке организации к преобразованию, к готовности стать организацией, которая умеет адаптироваться и меняться в зависимости от условий. Это не означает, что приоритетом должно стать всё. Приоритетом должна стать цифровая гибкость бизнеса.

Как можно начать применять эти концепции в вашей собственной компании? Чтобы направить вас по пути, ведущему к цифровому преобразованию бизнеса, мы предоставляем (в приложении B и приложении C) две модели достижения этой цели (мы используем их в интерактивных упражнениях с руководителями в Центре DBT). Первая модель, «Диагностика цифровой революции», охватывает содержание первой части настоящей книги: виды ценности для клиента, бизнес-модели, стратегическое реагирование. Она начинается с вопроса о том, какой вид (или виды) ценности создает ваша компания: ценность стоимости, ценность взаимодействия или ценность платформы. Вы должны оценить этот вопрос в контексте сегодняшнего дня и ближайших 4–5 лет. Это позволит вам подумать о текущих и будущих бизнес-моделях компании и о том, какие виды ценностей и отношений вы намереваетесь предоставлять своим клиентам.