Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

В результате компании разрываются между необходимостью следовать моделям цифрового бизнеса и необходимостью предотвращать катастрофу, к которой могут привести бреши в безопасности. Такая внутренняя борьба замедляет процесс внедрения инноваций. В исследовании руководителей высшего звена, проведенном компанией Cisco {314} 314 Joel Barbier et al. «Cybersecurity as a Growth Advantage», Cisco, April 2016: https://www.cisco.com/c/dam/m/en_us/offers/pdf/cybersecurity-growth-advantage.pdf , 71 % руководителей заметили, что угрозы для кибербезопасности препятствуют внедрению инновационных проектов и технологий. Еще 60 % руководителей признались, что не желают разрабатывать те самые цифровые предложения, от которых зависит рост и даже выживание компании в цифровом вихре. Недостаточный уровень безопасности приводит к тому, что организации не готовы экспериментировать и брать на себя риски, что может отрицательно сказаться на способности использовать наступательные стратегии (прорыв, оккупация).

Закладывает ли ваша компания основы для осуществления быстрой реализации? Ответьте на следующие вопросы, чтобы это понять.

Как вы изменили подход к привлечению профессиональных кадров?

Способы найма или приобретения сторонних услуг, используемые многими действующими лидерами, давно устарели. Такие способы будут органично смотреться в сериале «Безумцы», а не в условиях цифрового вихря. Даже получение электронных резюме и размещение вакансий на независимом рекрутинговом портале – далеко не динамический подход к привлечению ценных кадров и формированию команд, какой демонстрируют Entelo, TalentBin и другие игроки, анализирующие данные и использующие социальные сети.

Как в вашей компании формируются команды?

Большинство фирм создают отделы с четкими границами (сегодня их часто называют «бизнес-подразделениями»), которые призваны использовать ресурсы для захвата рыночных возможностей с такими же четко определенными границами. Без сомнения, в цифровом вихре рыночные возможности приобретают все менее ясные формы. Склонность к созданию организационных подразделений и иерархии – типичная черта отраслевых фирм, которую презирает большинство революционных компаний. Большинство инновационных корпораций используют гибкий подход к привлечению кадров, и отраслевым компаниям тоже следует его применять. Такие организации, как Visier, позволяют другим визуализировать трудовые кадры, чтобы распределять их для максимальной эффективности работников и компании.

Может ли кто-либо другой предоставить элемент цепочки ценностей (оцифрованный), чтобы обеспечить быструю реализацию?

Слишком мало действующих лидеров рынка обращают на это внимание, а между тем это главный ингредиент «секретного соуса» некоторых из самых революционных компаний глобальной экономики. Владеть цепочкой ценностей во многих случаях нежелательно, особенно в цифровом вихре, когда требования часто изменяются. В длинный список «торговцев способностями» входят компании Adyen, Zenefits и Zuora. Они могут помочь отраслевым фирмам занимать вакансии ценностей с большей скоростью.

Как часто меняются бизнес-процессы?

В большинстве отраслевых компаний бизнес-процессы идут по известному пути. Отклонения не приветствуются, даже если они дают возможность увеличить ценность для клиентов или могут принести пользу организации. Революционные компании с готовностью принимают необходимость адаптировать бизнес-процессы «на лету». На самом деле они даже рассчитывают на неумение отраслевых лидеров адаптироваться при разработке своих бизнес-моделей с той же скоростью. Такие революционные компании, как RetailNext, открывают новый путь – путь, на котором бизнес-процессы динамически адаптируются и способствуют постоянному усвоению новой информации с учетом текущего бизнес-контекста.

В главе 1 мы представили термин «заложники лидерства», чтобы объяснить, как крупные компании-лидеры обременены ресурсами, цепочками ценностей, процессами и моделями поведения в организации, из-за чего в век цифровой революции они теряют конкурентоспособность. Мы отметили, что текущим лидерам недостает характерных для стартапов преимуществ, например скорости, гибкости, готовности экспериментировать и брать на себя риск. Появление таких преимуществ в крупных и сложноорганизованных компаниях во многом и является задачей данной книги.