Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Такая реализация должна быть быстрой, поскольку свободная вакансия – явление временное. Рохан и Мария проведут в магазине лишь несколько минут, и в течение этого времени может возникнуть только один момент, когда на их решения о покупке можно повлиять. Информацию об этих покупателях и контексте ситуации необходимо обрабатывать без промедления. Магазину не принесет никакой пользы информация о возможности продать товар Рохану и Марии, поступившая от бизнес-аналитиков несколько часов или недель спустя. К тому времени Рохан съест свой ужин, а Мария будет смотреть передачи по новому телевизору.

Наконец, клиенты направляются к кассе и видят длинные очереди. Это – один из самых больших недостатков магазинов, который часто ведет к потере продаж {302} 302 «Why Customers Leave – And How to Keep Them», Nomi, accessed April 7, 2016: 3ez6hf6v2zy5uytw2a9dvi13.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2014/01/Why-Customers-Leave-Whitepaper.pdf . Благодаря динамическим процессам супермаркет может уменьшить эту проблему. Можно использовать данные с датчиков, чтобы объявлять время ожидания в разных кассах, а также (что даже лучше) уведомлять продавцов-консультантов о длинных очередях на кассе и рекомендовать им направиться в начало магазина с мобильными кассовыми терминалами. Это показывает, как с помощью автоматизации и правильно осуществленного вмешательства человека компании могут быстро адаптироваться к ситуации. На самом деле этот сценарий – прекрасный пример развития магазином гиперосведомленности (известно, что происходит в данный момент), информированного принятия решений (можно предложить скидку или направить персонал туда, где он больше всего нужен) и быстрой реализации (можно предлагать клиентам маршруты, информировать о времени ожидания в очереди с помощью цифровых табло, а также направлять сотрудников к клиентам для помощи, пока те не покинули магазин).

Является ли такой метод работы излишне фантастическим? Воодушевляет этот сценарий или настораживает, руководителям не следует исключать его из возможных вариантов развития событий. На самом деле это уже реальность для розничных магазинов, которая отражается во многих других отраслях в цифровом вихре.

В начале 2016 года мы встретились с представителями компании RetailNext, одной из ведущих аналитических компаний, анализирующих данные магазинов, чтобы понять, насколько хорошо разработаны технологии и их потенциальное влияние. В число клиентов RetailNext входят крупнейшие мировые розничные магазины. Эта компания каждый год анализирует поведение более 800 миллионов покупателей, собирая более триллиона элементов данных {303} 303 «Real Time In-store Analytics with RetailNext», RetailNext, January 2014: retailnext.net/wp-content/uploads/2014/01/RetailNext-Data-Sheet-Real-Time-In-Store-Analytics.pdf . В интервью исполнительный директор RetailNext Алексей Аграчев сказал нам: «Есть необходимость в системах, которые позволяют рассматривать каждый магазин, как особенный магазин, каждый день – воспринимать как особенный и (в определенный момент) каждого клиента – как особенного. Вот в этом направлении, в общем, и движется розничная торговля. Это очень непростое преобразование, но здесь огромную роль играют технологии».

Проверь, научись, повтори

Вспомните, как в нашем опросе руководители обнаружили, что культура эксперимента и принятия рисков является одним из ключевых факторов для стартапов. Эта находка не удивляет. Один из вопросов, которые мы часто слышим: «Как компании могут быстрее внедрять инновации?» Один из ответов: быстрое вмешательство может играть главную роль в ускорении внедрения инноваций [49] Быстрая активация также ведет к ускорению внедрения инноваций и повышению их качества. Когда революционные компании могут на высокой скорости (и с малой стоимостью) включать и отключать определенные организационные возможности, они готовы проводить эксперименты, повторно разрабатывать проекты, испытывать бизнес-модели и постоянно учиться чему-то новому. В этом понимании быстрая активация и быстрое вмешательство могут вместе способствовать ускорению внедрения инноваций. .

Отраслевая компания Tencent – китайский поставщик онлайн-услуг, включая мобильную платформу для обмена сообщениями WeChat – для вывода новых услуг на рынок использует подход на основе многочисленных итераций и быстрого вывода из строя. Пример такого подхода заключается в том, что компания использует внутреннюю конкуренцию для стимулирования развития новых инновационных предложений. Первоначальная платформа WeChat фактически была разработана благодаря внутренней конкуренции. Две разные группы сотрудников в разных офисах получили одинаковые инструкции для создания новой платформы, после чего им было дано задание соревноваться друг с другом. По истечении двух месяцев победившая группа разработала новую мобильную платформу для обмена текстовыми сообщениями и группового чата, которая впоследствии стала приложением WeChat {304} 304 Dorinda Elliott «Tencent: The Secretive, Chinese Tech Giant That Can Rival Facebook and Amazon», Fast Company, April 17, 2014: fastcompany.com/3029119/most-innovative-companies/tencent-the-secretive-chinese-tech-giant-that-can-rival-facebook-a .