Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Динамические процессы

Бизнес-процессы действующих лидеров часто кажутся бессмысленными, медленными и неспособными к изменениям. Динамические процессы, напротив, интеллектуальные, быстрые, каждый раз выглядят по-разному. Они адаптируются к условиям, чтобы компания получала как можно больше пользы. Динамические процессы легко представить в самых разных ситуациях, например в клинических условиях (обнаружение и исправление ошибки в дозировке) или на производстве (профилактическое обслуживание заводского оборудования). Они предполагают быструю активацию и быстрое вмешательство. Рассмотрим каждый из этих аспектов и их вклад в быструю реализацию.

Во время исследования Центра DBT, призванного понять истоки революционных процессов, мы снова и снова обнаруживали, что одним из самых эффективных средств является скорость. Рассмотрим область, которой уделялось недостаточно внимания и в которой революционные компании прежде всего обращаются к скорости – быструю активацию.

Это ускоренное внедрение новых организационных возможностей в широком спектре видов деятельности, создающих ценность, включая маркетинг, поддержку пользователей, продажи, разработку приложений и работу с каналами [48] В книге «Единственное длительное преимущество» (The Only Sustainable Edge, John Hagel III, John Seely Brown) Джон Хейгл III и Джон Сили Браун призывают текущих лидеров выйти за рамки привычных «ключевых компетенций» и обратить внимание на «ускоренное создание возможностей» как на устойчивый источник преимуществ. В этом контексте под возможностями подразумевается «повторяющаяся мобилизация ресурсов для создания отличительной ценности, превышающей затраты». Таким образом, компании смогут по-новому позиционировать свои конкурентные преимущества в зависимости от быстрого создания возможностей. Для достижения успеха в конкурентной среде в условиях цифрового вихря компания должна оттачивать свою способность мобилизовать ресурсы (как материальные, так и нематериальные) во всей партнерской экосистеме, а не только в рамках одной компании, чтобы ускорить разработку инновационных проектов и создавать новые ценности для клиентов. . Как мы говорили в главе 1, революционные компании сосредотачиваются на ценности, а не на цепочке ценностей. Все, что можно оцифровать, подвергается диджитализации.

В плане активации возможностей это значит, что революционные компании оцифровывают и «первичные виды деятельности», и «вспомогательные виды деятельности» (согласно классическому описанию цепочки ценностей Майкла Портера), на которые опираются текущие лидеры {300} 300 Michael E. Porter «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (New York: The Free Press, 1985, p. 37). . Основные виды включают в себя логистику, операции, маркетинг, продажи и обслуживание. Вспомогательные – трудовые ресурсы, финансы, закупки и ИТ. Это части промышленных цепочек ценностей, которые разбиваются на составляющие и собираются заново для создания новых конкурентоспособных форм. Для революционных компаний быстрая активация – не просто старомодный аутсорсинг «контекста» или видов деятельности внешним поставщикам, которые поддерживают бизнес. Данные функции могут находиться в сердце компании и ее элементов создания ценности – будь то каналы поставок, продажи, исследования и разработки, управление кадрами или обслуживание.

Ценность для клиента

Подходы революционных компаний к созданию новых организационных возможностей в цепочке ценностей коренным образом отличаются от методов текущих лидеров. Они начинаются с ценности для клиента и развивают те организационные возможности, которые ее максимально увеличивают. В идеале так, чтобы четко прослеживалось отличие революционной компании от текущих лидеров. Естественно, в большинстве случаев инновационные корпорации создают организационные возможности с нуля. Цифровая среда, в которой они появились, позволяет им тут же оцифровывать активизированные возможности. Текущие лидеры делать этого не могут. В крупной, зарекомендовавшей себя организации механизм управления кадрами, процессами и системами невероятно сложный и требует больших вложений.

Ранее мы приводили пример с провайдером платежных систем Adyen, чей офис расположен в Голландии. Примечательно, что в число их клиентов входят Netflix, Airbnb, Uber, Spotify и Facebook {301} 301 Steve Bertoni «Meet Adyen: The Little-Known Unicorn Collecting Cash for Netflix, Uber, Spotify and Facebook», Forbes, January 20, 2016: forbes.com/sites/stevenbertoni/2016/01/20/meet-adyen-the-little-known-unicorn-collecting-cash-for-nextflix-uber-spotify-and-facebook/#5f28ffbc2dd6 . Руководители революционных компаний спрашивают себя: «Зачем мне создавать платежную систему при выходе на новый рынок?» Они знают, что Adyen уже оцифровала этот компонент цепочки ценностей в данной отрасли. Им не нужно никого нанимать, покупать оборудование или создавать многомиллионную ИТ-систему, чтобы закрепить это звено. Революционные компании получают ценности стоимости, взаимодействия и платформы других революционных компаний, которые помогают им ускорить реализацию и создать новые ценности для своих клиентов. Они понимают, что благодаря быстрой активации они могут объединить виртуализированные организационные возможности, способствующие быстрой реализации, и гибкие возможности для создания новых видов ценностей, которые могут перевернуть рынок. В этом заключается ключевой момент: при развитии организационных возможностей революционные компании не только поставляют ценности стоимости, взаимодействия и платформы, но и ищут их. Затем они могут объединить полученные преимущества с внутренними возможностями для создания чего-то нового и проведения революции на рынке.