Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Мы поговорили с Белиндой Родман, вице-президентом отдела глобальных услуг революционной компании SOASTA, работающей в области анализа производительности. Она сказала, что у большинства работников имеются навыки, позволяющие им работать в разных сферах. «Но все знают только о тех умениях, из-за которых их наняли, – добавила она. – Однако новое понимание ценности работников (того, как распределять их с пользой для организации) уже не за горами». В конце 2015 года мы общались с Самаром Бирводкером, основателем и исполнительным директором Good&Co, социальной аналитической платформы, которая связывает соискателей с работодателями с подходящей корпоративной культурой. Тогда он емко описал важность анализа данных для формирования команд: «Основываясь на общей культуре и характерах людей в команде, можно подсчитать, какие типы людей и сочетание навыков вероятнее приведут к успешной работе в отдельно взятой команде. Мы добавляем больше аналитических и численных данных для расчета вероятности успеха. Многое можно улучшить просто благодаря получению аналитической информации данных о людях, т. е. благодаря тому, что они узнают о самих себе и друг о друге».

Компании сталкиваются с двумя проблемами, когда не в полной мере задействуют навыки самых ценных своих сотрудников: получают от них меньше пользы, а сами работники с большей вероятностью могут уйти из компании {287} 287 Melissa E. Mitchell and Christopher D. Zatzick «Skill Underutilization and Collective Turnover in a Professional Service Firm», Journal of Management Development 34, no. 7 (July 2015): 787–802, DOI: 10.1108/JMD-09–2013–0112 . Компании могут воспользоваться внутренними и внешними данными о кадровых ресурсах, чтобы обнаружить людей, которые, возможно, хотят уволиться, найти для них более подходящие роли, поставить их в команды с другим персоналом, чьи навыки сочетались бы с их умениями. Платформа Workday, работающая с помощью технологии, которая изначально была разработана для сервиса рекомендаций фильмов Netflix, использует сведения о трудовых кадрах и рынке, чтобы определить сотрудников, которые с большой вероятностью могут уволиться. Этот сервис может дать рекомендации, как изменить роль сотрудника, чтобы она лучше ему подходила {288} 288 Phil Wainewright «Workday Analytics Recommends Your Next Career Move», Diginomica, November 4, 2014: diginomica.com/2014/11/04/workday-analytics-recommends-next-career-movve-predictive-future/#.VnHX4t-rQqI . Подходы к распределению ценных кадров, использующие подобные цифровые технологии, могут повысить вовлеченность сотрудников в работу, снизить текучку кадров, а также ускорить реализацию проектов.

ИТ находятся в самом сердце быстрой реализации. Рассмотрим их роль в развитии гибкости цифрового бизнеса, а также преимущества подхода с использованием «гибких технологий».

Во введении настоящей книги мы определили цифровизацию как конвергенцию большого числа научно-технических инноваций, которые появились благодаря интернет-технологиям. Это сближение – зерно изменений и волнений, которые мы видим на рынках в условиях цифрового вихря. Сложное устройство бизнеса в большой степени влияет на способы функционирования ИТ и на то, какую роль они могут сыграть в повышении гибкости и конкурентоспособности компании.

Будущее ИТ-отделов: уход от слова «нет»

ИТ-отделы в компаниях являются одними из отделов, которые внедряют меньше всего изменений, что во многих случаях только замедляет реализацию проектов. Отчасти это происходит потому, что работа их руководителей обычно высоко оценивается, если в отделе отсутствуют проблемы. Часто встречающийся критерий (или «соглашение об уровне услуг» на языке ИТ) – время полезной работы, т. е. процент времени, когда не было никаких проблем. Изменения по своей сущности подразумевают снижение уверенности, повышенный риск и потенциальное возникновение новых проблем, которые так неприятны руководителям ИТ-отделов. Как следствие, в них процветает неприятие каких-либо изменений, за что такие отделы и называют «отделами слова нет» {289} 289 Ben Kepes «Moving IT Beyond the ‘Department of No’», Forbes, September 27, 2013: forbes.com/sites/benkepes/2013/09/27/moving-it-beyond-the-department-of-no/ .

Тем не менее руководители признают, что теперь организации ожидают от них большего. На самом же деле исследование компании Cisco показывает, что область, над которой им нужно больше работать, чтобы ответить на ожидания заинтересованных сторон, – это развитие инновационных технологий {290} 290 Joseph Bradley et al. «Fast IT: Accelerating Innovation in the Internet of Everything Era», Cisco, 2014: cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/executive-perspectives/fastit_findings.pdf . В этом отношении ИТ-компаний, которые превращаются из «центра затрат» в настоящих бизнес-партнеров, недостаточно. Как следствие, линии бизнеса (внутренние клиенты ИТ-отделов, такие как отдел продаж и финансовый отдел), обходят эти подразделения и покупают напрямую у технологических компаний, поскольку те предлагают большую скорость и гибкость (обычно в облачном сервисе). Можно сказать, что большому числу ИТ-отделов не удается обеспечить ценности стоимости, взаимодействия или платформы, которые заложили бы прочный фундамент для их постоянного взаимодействия с бизнесом, так как они не поспевают за революционными изменениями. Об этом свидетельствует растущая популярность концепций «принеси на работу свое устройство» (BYOD) и «программное обеспечение как услуга» (SaaS). В исследовании Cisco говорится, что почти половина расходов ИТ-отделов (46 %) приходится на линии бизнеса, а не на сам отдел {291} 291 Joseph Bradley et al. «Fast IT: Accelerating Innovation in the Internet of Everything Era», Cisco, 2014: cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/executive-perspectives/fastit_findings.pdf . Это должно послужить сигналом, говорящим о необходимости перемен.