Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Однако фирмам следует всячески избегать установки «клиент как враг», а если она все‑таки вступила в действие, необходимо найти способы от нее избавиться. Кроме того, фирмы должны контролировать свои действия, чтобы вследствие них не предстать перед клиентом в образе врага.

Соавтор моей книги «Первый среди равных» Патрик Маккенна замечает: «Первое осязаемое признание сотрудничества, которое многие клиенты получают от своего поставщика профессиональных услуг, – стандартный договор, где четко изложено: „Вот что мы сделаем для вас, а вот какие меры примем против вас, если вы не оплатите наш счет вовремя“. Разве можно вообразить более неудачный старт сотрудничества? – спрашивает Патрик. – Почему бы для начала не написать клиенту письмо с благодарностью за его выбор? Тем самым вы заверите клиента, что его новый поставщик умеет проявлять чуткость».

Отношения не всегда возможны. Но в любом случае фирма по меньшей мере может вести себя профессионально и достойно при совершении сделок, не пытаясь превратить их в игру в одни ворота, – чтобы одной рукой не отталкивать клиентов, которых другой она старается привлечь к себе.

Бытует мнение, что, достигнув влиятельной позиции в своей карьере, человек уже не способен меняться; а если фирма желает строить отношения, то пусть она привлекает, развивает и удерживает людей, расположенных к сценарию «любовного романа», а не пытается изменить ориентированных на сделки специалистов в середине их карьеры.

Справедливое замечание. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» я писал о двух типах фирм: «охотниках» (основаны на индивидуализме и пользуются возможностями) и «фермерах» (основаны на работе в команде). Пытаясь изменить свой статус с «охотника» на «фермера», многие фирмы обнаружили, что крайне трудно превратить индивидуалистов в сотрудников, склонных к командной работе.

Те немногие организации, которым удалось превратиться в «фермеров», не меняли людей, а заменяли. Преобразования в фирмах начались, только когда склонные к командной работе сотрудники заняли влиятельные посты и смогли настаивать на своем подходе.

Еще один способ изменить статус компании – дополнять штат представителей старой школы людьми с новыми установками и навыками. Чтобы завоевывать и обслуживать клиентов, фирмы ставят экспертов в пару с ориентированными на клиентов продавцами и поощряют сотрудничество на основе сочетания навыков в таких парах.

Но самая трудная задача стоит не перед нашими фирмами, а перед нами как людьми. Ведь сделки так распространены, потому что требуют значительно меньше упорного труда и навыков, нежели отношения. Они – очередной пример «синдрома толстого курильщика»: мы крайне редко выбираем путь, который, как мы знаем, не скоро приведет нас к цели. Мы лучше будем сегодня пожинать скороспелые плоды, чем возделывать землю ради будущего урожая.

Не следует думать, что отношения благороднее сделок, но там, где их можно выстроить, отношения приносят гораздо большую прибыль. И в конечном итоге взаимное доверие позволяет обеим сторонам получить больше желаемых выгод.

Многие профессионалы хотели бы осуществить эту непростую и даже пугающую задачу: из умелых «соблазнителей» превратиться в партнеров, ориентированных на отношения. Да, можно добиться того, чтобы клиенты перестали смотреть на нас с подозрением и перешли к отношениям взаимной поддержки. Но это произойдет, только если мы откажемся от негативной привычки относиться к ним как к «чужим» и будем активно развивать в себе новые навыки построения отношений.

Первый и решающий шаг в этом направлении – осознать, что «романы» складываются удачно, когда каждый из партнеров упорным трудом заслуживает то, чего хочет получить от другой стороны. Когда возникает необходимость в компромиссе, правила «романа» требуют, чтобы вы не бросались на защиту собственных интересов, а поставили на первое место интересы клиента и продолжали верить, что в будущем он ответит вам взаимностью. Как мы показали в книге «Советник, которому доверяют», этот подход нельзя назвать идеалистическим, так как он приносит более высокие результаты, но для него необходимо верить в правоту своих действий.

Соответственно, новичкам в этой области следует очень продуманно выбирать первого клиента. Когда вы стремитесь что‑то изменить, целесообразно для начала провести небольшой эксперимент, который заведомо имеет высокие шансы на ранний успех. Не начинайте с самых важных своих клиентов. Если вы хотите освоить новые навыки, используйте ситуацию, при которой начальные промахи не принесут больших убытков.