Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Разумеется, обе эти роли сами по себе и правомочны, и важны. В некоторых ситуациях клиенту лучше всего найти настоящего эксперта и поручить ему свои дела. В других случаях клиенту может понадобиться именно консультант.

Ошибку совершают те, кто, выступая в одной из этих ролей, пытается пользоваться преимуществами другой. Если человек принимает на себя роль эксперта («Предоставьте это мне, и я обеспечу вам нужный результат»), он имеет полное право так действовать. Но пусть не жалуется, когда обнаружит, что клиент предпочитает другой подход.

Неразумно было бы человеку, предпочитающему действовать в качестве эксперта, претендовать на роль консультанта, требующую иных подходов в работе, свойств личности, навыков, опыта и достижений. Эксперт, желающий быть экспертом, жалко выглядит в роли консультанта и часто испытывает неприязнь к клиенту на протяжении всего проекта.

Вопрос выбора между подходами «сделка» и «отношения» встает при взаимодействии как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы.

Проводя семинары и тренинги на темы управления, я часто слышу вопрос: как заставить других людей (партнеров, подчиненных, сотрудников) изменить свое поведение?

Такой вопрос обычно подразумевает: «Со мной все в порядке, измениться должна другая сторона ». И когда я предлагаю решения на основе построения отношений с другими людьми, спрашивающие часто не скрывают разочарования.

Они задают вопрос: «То есть мне нужно проявлять интерес к своим подчиненным как к людям и учитывать их карьерные устремления?»

«В том случае, если вы хотите получить от них желаемую реакцию, – отвечаю я. – Если ваши подчиненные считают, что вы готовы развивать с ними взаимовыгодные отношения, то будут давать вам желаемое – таково свойство человеческой натуры. И я утверждаю это не из политических или религиозных соображений.

Но если они убеждены, что вы – их руководитель – просто пытаетесь извлечь из ситуации максимум выгоды для себя, например, заставить их усерднее и дольше работать, чтобы выставить клиенту счет на большее количество часов, – то они отплатят вам той же монетой. В их глазах вы станете лишь полезным орудием для получения краткосрочной выгоды. У них не будет ни долгосрочной лояльности, ни стремления действовать в интересах фирмы, потому что именно вы наделили чертами кратковременной сделки ваши взаимоотношения. Если вы будете относиться к людям как к инструментам или „чужим“, они тоже будут применять к вам утилитарный подход. Это абсолютно предсказуемо и неизбежно».

Представленный мной анализ ситуации не часто бывает принят аудиторией на ура. Менеджеры все время пытаются добиться большего от аморфной группы «чужих» (подчиненных), не утруждая себя построением отношений с ними. И причины тут часто те же, что и в ситуации с клиентами. Для развития отношений нужно брать на себя обязательства, а люди этого не хотят.

Итак, многие люди заявляют, что хотят строить отношения, на деле же не готовы для этого потрудиться – ни в каком контексте. Сопротивляясь необходимости прилагать усилия, они проявляют свое отношение не только к клиентам, но и к окружающим вообще, и менять нужно именно его, а не просто повседневные привычки.

Ни «роман», ни роль консультанта не следует идеализировать как модель отношений. Отношения не всегда являются лучшим вариантом для всех в любой ситуации. В сделках тоже есть выгоды для обеих сторон.

Отношения могут отпугнуть, особенно если стороны взвалят на себя обязательства, к которым еще не готовы. Не наработав значительного опыта общения друг с другом, клиент и поставщик услуг, вполне естественно, не желают брать на себя обязательства. Развитие отношений – глубоко личный, сокровенный процесс: вы должны проявлять подлинный интерес к другим, прислушиваться к их словам, изучать их предпочтения, уделять внимание их настроению и потребностям.

А для сделок такие навыки почти не требуются – разве что ненадолго, на стадии «соблазнения» (то есть переговоров по условиям сделки), когда обе стороны поддерживают игру, изображая интерес и участие.

Когда этот этап пройден, подход типа сделки (сосредоточиться на выполнении данного задания, а не на партнере) позволяет ее участникам относиться друг к другу отстраненно, без эмоций; именно этим он очень привлекает некоторых людей. На первый план выходят специализированные навыки, приобретенные в ходе обучения; нет нужды беспокоиться о психологических, эмоциональных и дипломатических тонкостях межличностных отношений. Многие профессионалы этому несказанно рады.