Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В сочетании с системой очередности программа по рекомендациям прошла долгий путь, но в конечном итоге устранила одну из наиболее раздражающих трудностей современного арендатора фильмов – вечер пятницы, потраченный впустую на изучение ассортимента видеопроката. Как только вы создали очередь просмотра Netflix (не без помощи персона-лизированной рекомендательной системы Cinematch), у вас появится лист ожидания, состоящий из 10, 20 и большего количества заранее выбранных фильмов, которые вам, скорее всего, понравятся. Каждый фильм в списке – следующий кандидат на то, чтобы оказаться в вашем почтовом ящике в ту самую минуту, когда вы его заказали.

С течением времени Хастингс и его команда постоянно совершенствовали свой продукт, придавая ему лоск, – они учились на собственных ошибках и искали возможности, чтобы еще больше улучшить потребительскую матрицу трудностей.

К примеру, Netflix в свое время нанимала людей, чтобы те наблюдали за десятками видеомониторов, на которых возвращаемые потребителями DVD-диски проигрыва-лись на высокой скорости для потенциального определения царапин и других повреждений, которые могут ухудшить воспроизведение. В конечном итоге они открыли устройство электронного сканирования, которое выполняло ту же задачу в автоматическом режиме с большей точностью, – так устарела система мониторов.

По мере смены обстоятельств, возможно, придется модифицировать продукт, чтобы удовлетворять постоянно повышающимся уровням ожидания. Рид Хастингс и его команда развили глубокое инстинктивное понимание этой реальности. В сочетании с аналитиче-ским образом мышления такое понимание побуждает их с маниакальным упорством изучать постоянно меняющегося потребителя. В любой день Netflix проводит в среднем около

200 отдельных опросов – онлайн, по телефону, по почте, а также через интервью на дому в режиме реального времени. (Сотрудники компании Netflix, примерявшие на себя роль сво-его рода «медийных антропологов», действительно садятся рядом со своими клиентами, чтобы посмотреть вместе фильм или ТВ-шоу, одновременно наблюдая за их поведением – когда и как они нажимают на паузу, на каком моменте они откладывают пульт, когда и почему они просто прекращают смотреть передачу.) Кроме того, потребительские фокус-группы компании Netflix также разбросаны по всей стране – их посещают не только специалисты

по маркетингу, но и инженеры, которые потом напишут программный код, чтобы решить те потребительские проблемы, о которых им станет известно. Помимо всего прочего, компания использует в своей работе рутинные опросы, например в рамках электронных писем, где у подписчиков спрашивают, сколько времени они ждали последний фильм (каждый день Netflix отправляет примерно два миллиона таких е-мейлов). Если дело не терпит отлагатель-ства, то Netflix может провести опрос в течение 24 часов – и мгновенная картина потребительского настроения лежит как на ладони.

Люди в кинокомпании Netflix любят проводить параллели между инженерным прошлым Рида Хастингса и одержимостью его сотрудников мельчайшими деталями. «Pure Software создавала программное обеспечение, которое находило ошибки в программном обеспечении других компаний, – напомнил нам один из них. – В этом весь Рид – его хлебом не корми, дай найти, что не в порядке там, где остальные думают, что все в норме». Именно такой менталитет помогает компании снижать вероятность ошибки – например, доставка поцарапанных или неправильно маркированных DVD-дисков составляла менее 1 %, потом менее 0,1 % и, в конечном итоге, теперь составляет менее 0,01 %… каждое новое снижение знаменует устранение очередной трудности.

*

Тем временем, пока Хастингс и его команда запускали, создавали и совершенствовали свой бизнес, что делали их конкуренты?

К всеобщему великому удивлению, конкуренты не делали ровным счетом ничего. Месяцы шли. Потом шли годы. Netflix продолжала расти – сначала медленно, а потом, особенно после открытия пускового механизма в виде ускоренной доставки фильмов, все быстрее и быстрее. Компания Blockbuster не реагировала. Walmart, Apple, киностудии и другие крупные медийные игроки также оставались безучастны. Новый спрос, который открыла компания Netflix, был, казалось, невидимым для наиболее вероятных конкурентов.

Ни Blockbuster, ни любой другой лидер отрасли не начали реагировать вплоть до 2003 г., то есть после появления Netflix прошло уже 4 года (!), когда Walmart наконец запустил собственный сервис аренды фильмов через свой сайт. Цена на акции Netflix упала: банального пресс-релиза от самой большой в мире корпорации оказалось достаточно, чтобы по спинам конкурентов побежали мурашки. Но уже к 2005 г. сеть магазинов Walmart вышла из бизнеса видеопроката, а свой скромный список подписчиков продала именно Netflix.