Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В тот же год после 58-месячного затишья в схватку вступила и компания Blockbuster – это затишье было явно предвестником бури. Сервис сетевого видеопроката Blockbuster by Mail установил на свою услугу более низкие цены и представил вниманию потребителей более широкий ассортимент фильмов (25 000 в сравнении с 20 000 компании Netflix). И снова цена на акции Netflix резко упала. Безусловно, в тот момент, когда спящий Голиаф наконец проснулся, жизнь Давида оказалась под угрозой.

Но Netflix отреагировала быстро и решительно – как будто бы все эти годы она только этого и ждала. Во-первых, были тут же снижены цены, чтобы они соответствовали ценам компании Blockbuster. Каталог фильмов постепенно расширялся. К концу 2005 г. ассортимент Netflix уже был (и по сей день остается) намного шире каталога Blockbuster. Кроме того, Netflix форсировала усовершенствование своей рекомендательной программы. Давид продолжал заряжать свой лук стрелами, стреляя в разъяренного Голиафа.

Как бы там ни было, компания Blockbuster не собиралась сдаваться. Она инвестировала около 500 млн долларов в разработку и продвижение своего сетевого бизнеса. Сначала Blockbuster управляла существующими сервисами по отдельности, что, безусловно, было несколько странной стратегией, ведь тем самым компания не сумела извлечь выгоду

из своего основного потенциального преимущества, а именно из существующей широкой сети магазинов. Но в начале 2007 г. Blockbuster включила повышенную передачу, объявив о запуске новой программы под названием Total Access, которая магическим образом свя-зывала онлайн-сервис с реальными точками продаж. Клиенты Blockbuster by Mail теперь могли возвращать диски в любом магазине Blockbuster, бесплатно получая взамен любой другой фильм и заказывая следующий фильм уже по почте.

Безусловно, это было соблазнительное предложение – первый привлекательный новый продукт, который за долгие годы появился в стенах Blockbuster. Второй квартал 2007 г. вошел в историю Netflix как единственный период, когда ее абонентская база действительно уменьшилась. Причиной тому был переход подписчиков на сторону врага – на сторону Blockbuster. На мгновение показалось, как будто бы худший кошмар Рида Хастингса – процветающая и прибыльная компания Blockbuster – становился явью.

Но сервис Total Access параллельно создал для Blockbuster две большие проблемы. Одной из них стал факт, что многие владельцы магазинов, связанных с сетью договорами франшизы, отказались от участия в этой затее. А другая проблема была в том, что в рамках сервиса Total Access фильмы настолько часто раздавались бесплатно, что Blockbuster начала терять деньги с появлением каждого нового подписчика.

Хастингс и его команда проанализировали цифры и быстро поняли, что ноша Blockbuster была непосильной. Поэтому они решили не сдаваться и продолжали совершенствовать качество своего детища, надеясь (скрестив пальцы), что компания Blockbuster поднимет белый флаг рано, а не поздно.

Спустя несколько месяцев стало ясно – беда не приходит одна.

К середине 2007 г. на Blockbuster посыпались иски, и компания подверглась финансовому давлению со стороны франшизополучателей, а это очень сильно повлияло на план Total Access – цены взлетели, обмен бесплатными дисками был сильно ограничен, а за возврат фильмов в магазины даже ввели штраф. Новый план Total Access представлял собой какофонию выборов – от опции «Один диск в одни руки» за 8,99 доллара в месяц и плана

«Диски только по почте» до тарифа стоимостью 17,99 доллара, при выборе которого диски можно было возвращать как по почте, так и через магазин, – но даже этот план «разрешал» брать в магазине только 3 диска за раз, и при этом только 5 раз в месяц можно было менять диски в магазине. Между этими не самыми лучшими планами была еще парочка не менее неудачных возможностей. Многие клиенты решили, что новая программа скорее сложная, чем выгодная.

Сайт Gizmodo, где публикуются отзывы потребителей, проанализировал все изменения и сделал заключение: «Спасибо, Blockbuster, что облегчила нам выбор в пользу Netflix».

Когда туман рассеялся, преимущество Netflix по сравнению с Blockbuster в области видеопроката стало более чем очевидным. Количество подписчиков Netflix снова возросло. К концу 2008 г. ценность компании Netflix (которая определяется общей стоимостью акций в обращении) в 10 раз превышала стоимость Blockbuster, а к 2010 г. компания Blockbuster обанкротилась.

*

Сегодня дизайн бизнеса Netflix поистине великолепен – отлаженная машина, снабжа-ющая более 19 миллионов клиентов исключительно привлекательным продуктом, о котором постоянно хочется рассказывать друзьям.