Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Каждый из нас, безусловно, испытывал на себе силу пусковых механизмов спроса – стоит лишь вспомнить последний приобретенный восхитительный продукт. А сейчас задумайтесь: сколько времени прошло между моментом, когда вы впервые услышали о существовании этого продукта, и днем, когда вы наконец выложили кругленькую сумму, чтобы забрать его домой?

Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-

движение, маркетинг, создаваемая потребителями кампания «из уст в уста» также могут спо-собствовать процессу. А некоторые пусковые механизмы сдвигают потребителей с места, предоставляя им возможность протестировать и приобрести продукцию – клиентам предлагаются ее образцы, бесплатная пробная версия, дисконтная карта на членство. Пусковые механизмы, которые оказывают долгоиграющее влияние на магнетизм продукта, будут мощ-нее тех, чье воздействие мимолетно (сверхбыстрая доставка фильмов Netflix – отличный пример первого).

Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса.

*

К тому времени, как на Рида Хастингса и команду Netflix в 2001 г. снизошло прозре-ние по поводу доставки фильмов на следующий день, они уже успели немало инвестировать в течение трех лет тяжелой работы, чтобы вывести компанию на тот уровень, с которого пусковой механизм большого спроса мог бы обеспечить взлет. Сага о Netflix, равно как и истории Zipcar, Kindle и Tetra Pak, ясно дает понять, насколько сложно создавать спрос и сколько поистине гениальных решений переплетаются в истории каждой успешной команды. Рид Хастингс многому научился благодаря своему опыту в создании и управлении компанией Pure Software. «Мне улыбнулась удача, – любит говорить он. – В первой компании у меня была заурядная работа». Когда штат вырос от 10 до 640 сотрудников, «я понял, что меня затягивает трясина и я не справляюсь». Теряя уверенность в себе, он даже попросил совет уволить его и облегченно вздохнул, когда после его ухода в 1996 г. продажи компании поползли вверх. Свой последующий спад деловой активности он использовал для размышления о полученном опыте и извлечения уроков, которые можно было бы применить в отношении следующего стартапа.

Одним из уроков, которые извлек для себя Хастингс, стала важность использования доступных извне ресурсов для создания «закадровых» характеристик, требующихся для поддержки продукта, вместо того чтобы пытаться самостоятельно создать эти характеристики с нуля.

Когда вы охотитесь на хитрый и изворотливый спрос, вам не хватит ни времени, ни собственных денег, таланта или эмоциональной энергии, чтобы освоить «1000 и 1» аспект

«закадровых» характеристик, которые потребуется сложить в одну общую картину. Инвестирование ресурсов в изобретение велосипеда – рецепт фиаско.

Поэтому вместо того, чтобы изобретать инфраструктуру доставки (как делают ритейлеры, когда инвестируют в недвижимость и материальную часть в сотнях или тысячах мест), Хастингс и его команда посвятили свое время тому, чтобы найти способ извлечь выгоду из уже существующей инфраструктуры доставки. Как вам известно, это была та же инфраструктура, которая в конечном итоге должна была стать пусковым механизмом для спроса, – почтовая служба США.

Но упасть на хвост соседскому почтальону оказалось не так-то просто. Эксперимент Хастингса «на скорую руку», когда он сам себе отправил партию компакт-дисков по почте, показал ему, что именно то конкретное почтовое отделение в конкретных обстоятельствах могло обеспечить безопасную доставку товара. Возможности почтовой службы очень сильно разнились – от малюсеньких хижин в отдаленных уголках Вайоминга и Аляски до гигантских городских центров, которые сортируют миллионы писем и посылок, используя целую артиллерию оборудования, как ультрасовременного, так и «дедовского». Ком-