Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

которые больше нигде нельзя было достать, например билеты на концерты, которых еще нигде не было, или постеры и товары, связанные с индустрией развлечений.

Но большинство клиентов, которые слышали о таком букете возможностей, все равно оставались равнодушными. На тот момент сервис Netflix был чуть лучше услуг видеопроката на первом этаже универсама – но лишь самую малость. Для того чтобы снять людей с привычной для них орбиты и запустить по новому пути потребления, требовалось нечто большее, чем могла тогда предложить компания.

Но Хастингс быстро уловил сигнал. Некоторая реорганизация, через которую прошла Netflix в последующие несколько месяцев, иллюстрирует догму – процесс создания спроса невероятно сложен.

Хастингс упростил Netflix – теперь, независимо от того, сколько фильмов люди брали в прокат, они платили за подписку один раз. Кроме того, он упразднил штраф за несвоевре-менное возвращение фильма и исключил из ассортимента все, что не было связано с видео-продукцией, – безусловно, побочная продукция служила своего рода рекламой для бизнеса, но не влияла на спрос. Кроме того, он инвестировал в расширение видеоассортимента, решая таким образом одну из самых значимых проблем видеопроката – раздражение от необходимости понапрасну перебирать весь местный ассортимент, чтобы найти фильм, который хочется посмотреть. Еще он испробовал несколько ценовых систем, устанавливая стоимость на разных уровнях.

Но, возможно, важнее всего то, что Хастингс завел традицию, которую по сей день соблюдает компания Netflix: не делайте ничего необратимого, пока не проверите, не про-изведете расчеты, потом снова не проверите, а потом опять не проверите. Хастингс обожает проводить «клинические исследования» по изучению новых идей – чтобы проверить, какая из них на самом деле работает и насколько хорошо она работает. Именно поэтому те, кто знает Netflix лучше всех, часто описывают ее как «развлекательную компанию, которой управляет компьютерный гений».

После десятка рокировок Хастингс наконец нашел бизнес-модель, которая больше всего походила на современный дизайн Netflix – компании, сумевшей сгенерировать потря-сающий поток спроса благодаря своему привлекательному продукту, с которым приятно иметь дело.

Тем не менее с 2001 г. поток спроса еще не был никаким потоком, а всего лишь маленькой струйкой. Число абонентов Netflix по всей стране не превышало 500 000 – непло-хой показатель для молодой компании, но мизерная доля для 130-миллионной американской публики. Прибыль компании (76 млн долларов) меркла по сравнению с прибылью Blockbuster (5,1 млрд долларов).

Хастингс знал, что продукция Netflix была лучше, чем у Blockbuster, – более удобная, более дешевая, а также практически бесхлопотная. Скромные ряды его сторонников обожали предлагаемый им сервис, а опросы показывали, что существенное количество потенциальных клиентов слышали про Netflix. Но быстрее от этого компания не росла. Почему?

Многие потенциальные создатели спроса предполагают, что привлекательный продукт – это все, что надо для успешной продажи. Но это не так. Один из самых ценных уроков, которому мы учимся в разговоре с клиентами, – это знание того, насколько часто в основе наших решений о покупке той или иной вещи лежит инертность, скептицизм, праздность, привычка и безразличие. Именно по этой причине между моментом, когда мы узнаем о продукции, и моментом, когда мы ее покупаем, могут пройти месяцы и даже годы – если мы вообще когда-нибудь купим этот товар. Конечно, магнетизм продукта способен привлечь наше внимание – но принять решение о покупке нас может заставить лишь специфический пусковой механизм, призывающий к действию.

Для Netflix в 2001 г. именно эта проблема стояла на повестке дня. Команда Netflix знала, что временные рамки, в которые они должны были уложиться, чтобы создать и направить в нужное русло поток спроса на сетевой прокат DVD-дисков, были крайне ограниченны. Весь мир, включая тысячи предпринимателей, был сконцентрирован на революционной силе интернета. Хастингс прекрасно понимал, что он не был единственным человеком в мире, способным придумать концепцию видеопроката через интернет. Если не обеспечить быстрое развитие Netflix, была велика вероятность того, что кто-то другой вклинится с такой же услугой в другом обличье (и на 10 % выгоднее) – и возьмет рынок штурмом. (В действительности конкурирующие сайты, также продвигающие концепцию сетевого видеопроката, уже начинали появляться – компании с разношерстными названиями от DVDovernight, GreenCine и DVDAvenue до Rent DVD Here, Rent Anime и Clean Flicks.)