Юрий Зеленков - Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

В статье[53] сделаны важные замечания о виде принципов поведения. Для отраслей с относительно медленной динамикой это традиционные рутины, определение которых введено Нельсоном и Винтером, т.е. достаточно сложные процессы и практики. Чем выше динамика рынка, тем более простыми и менее стабильными становятся поведенческие шаблоны. Там же отмечено, что наиболее эффективные фирмы, относящиеся к различным отраслям, демонстрируют схожесть поведенческих реакций (это и есть те самые «лучшие практики»). Например, ключевым фактором динамичности процесса разработки новых продуктов для разных отраслей является наличие кросс-функциональной команды и вовлечение потребителя. Это означает, что эффективные организации приходят к похожим результатам, эволюционируя различными путями из разных начальных условий.

Существенным является также тот факт, что, несмотря на то, что рутина или принцип поведения определяют регулярный и предсказуемый набор действий, результат выполнения этих действий полностью непредсказуем, поскольку он также зависит и от непредсказуемо изменяющихся внешних условий.

Стратегия как поведение

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что наличие строгой бизнес-стратегии, которой компания действительно следует, является скорее исключением, чем правилом. К аналогичному мнению пришел и Генри Минцберг, профессор менеджмента университета МакГилла (Монреаль, Канада). В книге «Стратегический процесс»[54] он и его коллеги выделили несколько толкований того, что может называться «стратегией компании», эти толкования получили название «пять П» (five P’s). Один из возможных вариантов – это привычная нам стратегия как «План», т.е. осуществляемое намерение, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. План – создается заранее, до начала действий, его разрабатывают сознательно и с определенной целью. Кроме того, стратегия может быть оформлена как «Позиция» – соотношение организации с внешней средой (рынок, конкуренты, партнеры…). Иногда фирмы с целью оказать давление на внешнюю среду (например, чтобы перехитрить конкурента) декларируют некие намерения. Этот вид стратегии получил название «Прием». Еще два понимания стратегии это «Перспектива» (концепция) – разделяемый способ восприятия внешнего мира внутри организации, коллективные нормы, ценности, намерения и действия и «Паттерн» – устойчивые характеристики поведения, при этом за ними не обязательно стоит план (нет намеренности действий).

В реальной жизни организации в зависимости от обстоятельств используют все эти пять вариантов стратегии. Реальное развитие компании – это результат сложного взаимодействия этих подходов к принятию стратегических решений. Рисунок 3.2 показывает, что происходит с компаниями, которые ориентируются только на достижение однажды поставленных целей. Разработав модель будущего позиционирования на рынке, компания провозглашает амбициозные цели и разрабатывает план по их достижению. Но план обычно устаревает как раз в момент его утверждения. Ситуация в современном мире меняется быстро, на пути к цели появляются неожиданные Черные лебеди. Компании для борьбы с ними приходится разрабатывать резервный план, затем чрезвычайный, и в итоге она оказывается совсем не в той позиции, которую намеревалась занять. Менеджерам по стратегии, если их еще не уволили к тому времени, остается сказать друг другу «хотели как лучше, получилось как всегда», а для внешнего мира опубликовать пресс-релиз с сообщением, что именно этой цели компания и хотела достичь. После этого можно засучив рукава браться за разработку новой стратегии.

Гораздо больших успехов добиваются организации, внимательно следящие за изменениями внешней среды, уклоняющиеся от встречи с Полными песцами, но всегда готовые поймать Розового слона. Джим Коллинз[55] исследовал общие черты, присущие «великим» компаниям и отличающие их от просто «хороших» фирм[56]. Оказалось, руководители «великих» компаний начали преобразование с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решали, куда они будут двигаться. Направление движения основывалось на понимании, в какой области организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно – в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Великие» компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Коллинз отмечает, что «стратегии как таковые не отличают великие компании от прочих компаний. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование».