Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Нет, на это может не хватить времени.В рамках любого проекта всегда предлагается масса очень неплохих идей. Если вы стремитесь сохранить список приоритетов компактным, отвечайте уклончиво: дайте понять, что рассматриваемая идея может быть и хороша, но по сравнению с другими задачами и приоритетами проекта ей все же чего-то не хватает. Если она включена в список приоритетов второй очереди, скажите, что ее реализация вполне возможна, но слишком больших ставок на это делать не стоит.

Нет, если только вы не сделаете <���вставьте сюда ваше условие>.Иногда есть возможность обратиться к человеку с ответной просьбой. Если ваш вице-президент попросил вас добавить поддержку новой характеристики, скажите ему, что вы сможете это сделать только при условии, что он уберет одно из своих требований, входящих в список первоочередных приоритетов. Таким образом, можно отвести удар от себя и заставить просителя реально взглянуть на вещи, хотя, может быть, и без особого успеха. Точно так же можно поступить из политических соображений или для создания благоприятного впечатления о собственной персоне: «Салли, если ты сможешь доказать, что идея стоит того, я готов ее рассмотреть». Но можно получить и обратный эффект. (А что если Салли действительно поверит в ваши слова? Или, хуже того, поймет, что вы, образно говоря, послали ее куда подальше?)

Нет, только не сейчас.Предположим, вы разрабатываете веб-сайт или программный продукт, подлежащий дальнейшему обновлению. Предложите отложить рассмотрение просьбы до следующего выпуска продукта. Это же может касаться и всех приоритетов второго уровня. Подобный прием часто называют отсрочкой.

Нет, никогда. Ни в коем случае.Некоторые запросы настолько не соответствуют долговременным целям, что впору стукнуть кулаком по столу. Немедленно рубите все концы и, экономя собственное время, делайте повторное рассмотрение этого предложения невозможным. Иногда для объяснения причин нужно приложить определенные усилия (чтобы ни у кого не возникло соблазна повторить попытку). Например: «Нет, Фрэд, поисковая машина нашего веб-сайта никогда не будет поддерживать Эсперанто. И хватит об этом».

Ощущение действительности у одних команд может быть развито значительно выше, чем у других. Можно найти массу историй о командах разработчиков проектов, которые смогли сбыть свою продукцию лишь спустя месяцы или годы после разработки или допустили бюджетный перерасход в миллионы долларов. [78]Постепенно такие команды начинают понемногу приукрашивать действительность, скатываясь к опасной и крайне непродуктивной черте. Как правило, чем больше команда отрывается от реальности, тем труднее осуществить задуманное. В данном случае (имеется в виду потеря командой ощущения действительности, а не ее склонность к вранью) руководители должны стать воплощением честности и показать людям, что они выдумывают несуществующие вопросы, не видят проблемных ситуаций или опираются на неверные приоритеты.

Я припоминаю, как несколько лет назад присутствовал на совещании небольшой команды разработчиков, создававшей нечто, чем хотела воспользоваться моя команда. Их презентация была посвящена новым характеристикам и технологиям, которыми они собирались оснастить свой новый продукт. Я сидел в самом конце комнаты и чувствовал себя все более и более неуютно. В презентации не было упомянуто ни одного серьезного вопроса, их как бы вообще не существовало. И тогда я понял причину своего беспокойства: игнорируя важные вопросы, организаторы впустую тратили время всех присутствующих.

Я огляделся и понял, что ситуация еще сложней, чем кажется: в числе присутствующих кроме меня не было никого из руководства моей организации. Вообще-то, к этому времени кому-нибудь из руководителей проектов или ведущих программистов пора было задать пару острых вопросов, но я не знал, способен ли на такое кто-нибудь из присутствующих. В моей голове роилась тысяча вопросов, тогда я решительно поднял руку и выпалил часть самых простых из них: «Каков ваш график работы? Когда вы сможете предоставить нам работоспособный код? Кто ваши заказчики и в какой очередности вы реализуете их запросы по отношению к нашим? Стоит ли нам вообще надеяться на вас и вашу команду?» Они абсолютно не были готовы к этому и буквально рты поразевали.

Стало ясно, что ранее они подобных вопросов не рассматривали. Хуже того, они не ожидали, что на них придется отвечать потенциальным клиентам. Я вежливо разъяснил им, что совещание не подготовлено и извинился за то, что они не поняли, чего я от них ожидал, когда соглашался прийти на это совещание (я ведь думал, что они были в курсе дела заранее). Я сказал, что без ответов на эти вопросы совещание и для них самих прошло впустую, после чего предложил отложить встречу до тех пор, пока у них не будет достойных ответов на мои элементарные вопросы. Они смущенно согласились и закончили совещание.