Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Здесь есть возможность читать онлайн «Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Санкт-Петербург, Год выпуска: 2014, ISBN: 2014, Издательство: Array Издательство «Питер», Жанр: foreign_comp, foreign_business, management, Прочая околокомпьтерная литература, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Искусство управления IT-проектами: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Искусство управления IT-проектами»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.
Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.
Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Искусство управления IT-проектами — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Искусство управления IT-проектами», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Поскольку вся работа по расстановке приоритетов лежала на мне, я дал возможность команде сосредоточиться на главном и таким образом способствовал прогрессу в ее работе. Иногда можно было воспользоваться приоритетами, определенными моим руководством (в концептуальных документах, в целях группы); а иногда я должен был готовить их самостоятельно, реагируя на возникновение неоднозначных или непредвиденных обстоятельств. То есть в первую очередь я был тем самым механизмом, который генерировал приоритеты. Если когда-нибудь собирательному образу руководителя проекта поставят памятник, я думаю, что на нем будет такая надпись: «Ведите ко мне толпы заблудших, запутавшихся, обозленных и огорченных программистов, жаждущих просветления».

Все получится, если сказать «нет»

Побочным эффектом от наличия списка приоритетов является частое использование слова «нет», которое многим дается совсем не легко. Однако не научившись говорить «нет», невозможно следовать каким бы то ни было приоритетам. Мир велик, а перечень первоочередных приоритетов краток. Поэтому большая часть из того, что в мире (или в вашей команде) многим представляется грандиозным, должно быть отклонено из-за несоответствия целям проекта. Это совсем не означает, что идеи сами по себе плохи, суть в том, что они не способствуют реализации данного конкретного проекта. Итак, для руководителей проектов действует следующий основной закон: если вы не можете сказать «нет», значит, вы не в состоянии управлять проектом. [77]

Употребление слова «нет» начинается с руководства. Когда именно специалисты могут сказать «нет» в ответ на какие-либо запросы, определяется старшим руководством. Если руководитель команды независимо от расставленных приоритетов все время говорят «да», его примеру последуют другие. Программисты начнут разрабатывать только то, что им нравится. Руководители проектов начнут добавлять (или убирать) требования по своему усмотрению. Даже если отдельные избранные ими действия окажутся удачными, потеря командой единых правил и работы в направлении установленных приоритетов приведет к возникновению конфликтов. Порой все это может выразиться в форме разногласий в среде программистов, но чаще всего результатом будет разлад в конечных намерениях. От этого пострадает буквально все, и стабильность, и производительность, и потребительские свойства продукта. Без следования приоритетам заставить команду согласованно работать над созданием единого продукта очень трудно. Лучшие ведущие специалисты и руководители команд знают, что всему не вписывающемуся в рамки приоритетов нужно говорить «нет», устанавливая ту же норму и для всей команды.

Когда вы говорите решительное «нет», проект получает положительный импульс. Исключение из чьих-то планов ненужных задач дает людям больше энергии и стремления заниматься порученным делом в полную силу. Число совещаний и стихийных дискуссий сокращается, а их эффективность возрастает. Слово «нет» вызывает цепную реакцию: все остальные тоже начинают им пользоваться в пределах своей компетенции. Бывало, я специально просил об этом своих сотрудников: «Стоит вам только почувствовать, что вас просят о чем-то, не согласующимся с нашими приоритетами, говорите «нет». Или сошлитесь на меня. И не тратьте свое время на пустые споры; если в ответ вам выразят недовольство, сразу посылайте всех ко мне». Я не хотел, чтобы специалисты впустую тратили свое время на дебаты вокруг приоритетов, поскольку это была не их, а моя прерогатива. Даже если им никогда не приходилось сталкиваться с подобной ситуацией, я все равно выигрывал от того, что внушал им серьезное отношение к приоритетам и выказывал свой решительный настрой на защиту их интересов.

Учитесь говорить «нет» по-разному

Иногда вам нужно сказать «нет» в ответ на требование придать продукту какое-нибудь новое свойство. А иногда возникает необходимость вмешаться в чей-то разговор или в работу какого-нибудь совещания и сказать решительное «нет» дискуссиям, если те грозят обернуться сменой приоритетов. Для того чтобы подготовиться к этому, вам нужно освоить ряд способов выразить свое несогласие.

Нет, это не соответствует нашим приоритетам.Если проект находится на ранней стадии реализации, вам нужно аргументировано доказать, зачем придерживаться именно этих приоритетов, причем нужно выслушать и сторонников иных приоритетов. Возможно, у них есть какие-то толковые идеи или им нужно объяснить суть поставленных задач. Вести дискуссию нужно вокруг приоритетов проекта, а не абстрактных ценностей отдельных характеристик или исправления допущенных ошибок. Если проект находится в поздней стадии реализации, нужно объявить «реформаторам», что их предложения уже давно выпали из обоймы. Даже если приоритеты выстроены недостаточно умело, их не стоит менять ради новой идеи относительно той или иной характеристики. Чем в более поздней стадия находится разработка проекта, тем серьезнее должны быть стратегические просчеты, которые могут послужить причиной корректировки целей.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Искусство управления IT-проектами»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Искусство управления IT-проектами» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Скотт Беркун - Откровения оратора
Скотт Беркун
Скотт Беркун - Сделано
Скотт Беркун
Отзывы о книге «Искусство управления IT-проектами»

Обсуждение, отзывы о книге «Искусство управления IT-проектами» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x