Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

• Процесса принятия проектных решений высокого уровня (кто тормозит работу всей команды?).

• Процесса создания программного кода и классификации ошибок (нет ли каких-нибудь бесполезных форм, совещаний или согласований?).

• Процесса информационного наполнения Интернета или корпоративной сети.

• Любых совещаний, ситуаций или процессов, влияющих на выполнение целей проекта.

Для того чтобы добиться желаемого результата, нужно иметь обостренное чувство критического пути. Мысль о нем должна присутствовать всегда, когда вы входите в кабинет, просматриваете электронную почту или участвуете в принятии решения. Действительно ли проблема является ключевой? Может ли она быть решена в ходе этого обсуждения или размышления? Сконцентрируйте свою энергию (или энергию всех присутствующих) в первую очередь на подобных рассуждениях и определите, что нужно сделать, чтобы сократить критический путь или выделить достаточно ресурсов и не допустить задержек в работе. Если удастся обнаружить критический путь, то расставить по местам менее значимые вопросы станет намного легче.

В некоторых организациях одним их методов оптимизации критических путей (не относящихся к сфере разработки) может стать распределение полномочий внутри команды. Вместо того чтобы согласовывать все подряд, дайте возможность отдельным специалистам принимать самим соответствующие решения и определять необходимость подобных согласований. Ту же самую практику введите и в отношении различного рода санкционирований, документирований, оформлений и других возможных бюрократических издержек (см. главу 10). Зачастую наилучшим способом оптимизации критического пути в организационной сфере является упразднение каких-нибудь процессов и передача полномочий в низшие звенья и самим командам, а не порождение новых процессов или иерархических структур.

Увидеть проблему по силам многим достаточно умным людям, но далеко не всем из них захочется потратить силы и энергию на поиск ее решения, а затем набраться мужества для его реализации. Всегда найдутся более простые выходы из ситуации: оставить все, как есть, принять половинчатое решение, переждать, пока проблема не исчезнет сама по себе (скрестив пальцы на удачу), или обвинить во всем других людей. Куда труднее встретить проблему во всеоружии и противиться тем способам ее разрешения, которые идут вразрез с поставленными целями. Настоящие руководители проекта так просто не сдаются. Если речь идет о чем-то важном для проекта, они проявят настойчивость, применив любые средства для поиска ответа или решения проблемы. Для этого может понадобиться реорганизация неэффективно работающей команды, принуждение строптивой аудитории к признанию поставленных целей, поиск ответов на вопросы или улаживание существующих разногласий.

Иногда придется просить людей делать то, что им не нравится, или поднимать такие вопросы, на которые им не хочется отвечать. Без подобного принуждения вас будут склонять к более легкому выходу из положения. Ко многим проектам привлекаются люди, играющие специфические роли и не желающие отвечать за то, что лежит за пределами их ограниченной области (или на стыке их и чьих-то еще интересов). Возможно, еще большую сложность создает стремление большинства из нас избегать любых конфликтных ситуаций. Часто именно руководителю проекта приходится задавать неудобные вопросы, предъявлять претензии и добиваться истины, невзирая на доставляемые другим неприятности (хотя его задача – преподнести все как можно мягче). Ничего другого руководителю проекта просто не остается.

Зачастую те ситуации, которые изначально представлялись невозможными или безвыходными, рушатся под натиском психологических усилий непреклонного руководителя проекта. В этом отношении классическим примером может послужить миссия «Аполлона-13». Гин Кранз (Gene Kranz) в своей книге «Failure Is Not an Option» (Berkeley Publishing, 2001) описал, какие усилия были предприняты для ремонта системы жизнеобеспечения поврежденного космического корабля. Инженерная задача, с которой пришлось столкнуться команде, была из разряда сложнейших, и даже самые опытные специалисты сильно сомневались, что в сложившейся ситуации можно хоть что-нибудь сделать. Причем нужно было не только отыскать выход, но и сделать это в условиях острого дефицита времени. Кранз отказался от всех облегченных способов выхода из ситуации и нацелил команду на исследование всех возможных вариантов, подытоживая проводимые диспуты и направляя энергию в нужное русло. Все три версии этой истории, фильм «Аполлон-13», книга Кранза и книга «Lost Moon» (Pocket, 1995), написанная капитаном корабля Джимом Ловеллом (Jim Lovell) и Джеффри Клуджером (Jeffrey Kluger), дали самые превосходные оценки одному из величайших в истории примеру успешного управления проектом и решения сложнейшей проблемы.