Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Удачливые руководители проектов, прежде чем окончательно опустить руки, просто рассматривают намного больше всевозможных вариантов, чем обычные люди. Они исследуют те предположения, которые были безоговорочно отвергнуты другими, поскольку на их счет были высказаны какие-то опасения со стороны высшего руководства или они были забракованы экспертизой, в результатах которой никто не посчитал нужным усомниться. Вопрос: «Как вам удалось добыть эти сведения?» – самый простой способ разузнать, что является мнимым, а что действительным, хотя многие просто боятся или забывают его задать. Непреклонность основана на уверенности, что независимо от того, кто выступает в роли оппонента, в 99 % случаев решение проблемы может быть найдено (включая и те случаи, когда изменению подвергается сама формулировка проблемы), а если его все-таки не удастся найти, оперируя доступной информацией, значит, нужно глубже исследовать проблему. Всегда в первую очередь нужно думать об успехе проекта.

Когда я работал в подразделении Microsoft, занимавшемся разработкой Windows, моим руководителем был Хиллел Куперман (Hillel Cooperman), возможно, самый страстный и преданный делу руководитель за всю мою практику. Мне запомнилось, как однажды я пришел к нему в кабинет с одной дилеммой. Моя команда застряла на решении довольно сложной проблемы, имевшей отношение как к разработке, так и к политике. Для создания одного важного для нас компонента нам нужно было привлечь другую организацию, которая не хотела этим заниматься. Я обсудил вопрос со всеми заинтересованными лицами, заручился поддержкой влиятельных людей, но ничего так и не сдвинулось с места. Казалось, никакого разумного решения просто не существует, хотя вопрос по-прежнему оставался для нашего проекта важным, и я знал, что отступать некуда. После того как я обрисовал сложившуюся ситуацию, произошел следующий диалог: «И что ты успел перепробовать?» – я опрометчиво ответил: «Да все, что можно». Он посмеялся надо мной: «Неужели все? И как же тебе это удалось? Да если бы ты все перепробовал, то наверняка нашел бы приемлемое решение, которого у тебя до сих пор почему-то нет». Сложилась забавная ситуация, поскольку мы оба отлично знали, куда дальше зайдет разговор.

Затем он спросил, не нуждаюсь ли я в совете. Разумеется, я ответил утвердительно. Он несколько минут походил взад-вперед по комнате, бормоча что-то в такт своим шагам, и придумал массу новых вещей, над которыми следовало бы задуматься. «Так, кому ты еще не звонил? Электронная почта для этих дел не подходит. Да, с кем из тех, кто с тобой не согласен, у тебя хорошие отношения? Достаточно ли убедительно ты уговаривал их откликнуться на свою просьбу? Может быть, мне тоже следует вмешаться и обработать кого-нибудь на более высоком уровне? Сможет ли это сработать? Что если обратиться к нашему вице-президенту? Проявил ли ты достаточную настойчивость, подталкивая своих разработчиков к поиску обходного решения? Сколько раз ты пытался это сделать, пару раз? Неоднократно? Сделал все, что мог? Предлагал ли ты им напитки за счет фирмы? Или пообедать? Как ты с ними разговаривал, с каждым с глазу на глаз или со всеми сразу? Прояви настойчивость. Выход обязательно найдется. Я верю, ты решишь эту проблему. Только ни за что не сдавайся».

В результате он оказал мне двойную поддержку: напомнил, что мною еще не все перепробовано, но при этом дал понять, что принимать решение – это по-прежнему только моя прерогатива. Я, конечно, устал от всего этого, но его кабинет покидал с убеждением, что запас неисследованных путей еще не исчерпан, и мне следовало этим воспользоваться. Он подтвердил то, что кроме меня решать этот вопрос некому, и это придало мне дополнительные силы для проявления своей непреклонности. Решение крылось в одном из этих путей, мне просто нужно было его отыскать. Я в конце концов нашел решение этой проблемы (оно заключалось в организации обходного пути), как, впрочем, и десятка других, накопившихся к тому времени, но это произошло лишь потому, что я был нацелен на решение, оно не пришло ко мне само по себе.

Среди всего прочего, я научился у Хиллела тому, что битвы выигрываются усердным трудом. Если вы поймете, что окончательно измотаны, но будете биться над конкретной проблемой до конца, вы найдете новые возможности для ее решения. Если вы останетесь непреклонным достаточно долго, то люди усомнятся в собственных предположениях. Вы подтолкнете их к рассмотрению ранее упущенных возможностей, в которых зачастую и кроется ответ на нужный вопрос. Даже если возникнут трения и понадобятся переговоры, сознание собственной правоты и ваша настойчивость, скорее всего, заставят людей уступить. Иногда они могут сдаться только затем, чтобы вы оставили их в покое. Настойчивость при условии, что вы не перейдете на оскорбления, сама по себе может стать весьма эффективным приемом.