Алексей Осипенко - Наставничество в работе руководителя. 12 инструментов влияния

– не директивный – без жестких указаний, как и что делать. Такой стиль дает человеку возможность находить свой путь в работе.

– поддерживающий.

– фрустрирующий.

Как правило, каждый наставник совмещает в себе сразу несколько типов, в зависимости от текущей ситуации. Только в этом случае наставничество эффективно.

С абсолютным новичком бессмысленно использовать недирективный стиль, предлагая ему самому найти свой путь в работе, скажем, самостоятельно написать скрипт звонка. Это неразумно. А с опытным сотрудником постоянное использование директивного стиля наставничества может привести к негативным последствиям. Лучше сделать вид, что вы с ним вместе придумали скрипт или это полностью его идея – это вдохновит его на использование этого скрипта. В итоге производительность работы сотрудника повысится.

Поддерживающий тип наставничества, наверное, не требует объяснений – это наставник, который поддерживает сотрудника в различных ситуациях, постоянно его ободряет.

Чем характеризуется фрустрирующий тип наставничества? Для начала надо определить, что это за эффект такой – фрустрация. Человек впадает во фрустрацию, когда некоторое время находится в состоянии невозможности выполнить работу. Если в начале выполнения поставленной задачи он полон энтузиазма и уверен, что выполнит работу, то через какое-то количество неудачных попыток начинает ощущать неспособность выполнить нужную задачу. Фрустрация полезна для самонадеянного необучаемого человека. После нескольких ситуаций фрустрации он, поставленный перед вызовом, на который не может ответить, вполне возможно, избавится от этих недостатков.

ЗАДАНИЕ

Оцените себя по каждому критерию от 1—10, попросите коллег оценить вас. Сравните.

Наставник по отношению к сотруднику выступает в роли вдохновителя и учителя. В чем наставник должен помогать сотруднику? Для решения каких проблем он должен его вдохновить? И какие конкретно задачи стоят перед вами, когда вы его обучаете?

Для ясного понимания лучше это распределить в два столбика. В первом у вас будет: в роли вдохновителя я помогаю моим сотрудникам преодолеть – и перечислите по пунктам. А из роли учителя я помогаю освоить – и опять по пунктам. При этом прописать конкретные результаты, не абстракцию. Например, в первом столбце может быть преодоление страха перед совершением звонка клиенту, а во втором – научить планировать рабочий день, познакомить с шаблонами ситуаций, дать список вопросов от клиента и т. п.

Но при этом наставник не должен превращаться в поливалку, стараясь завалить своего сотрудника нужной, полезной, но очень объемной информацией.

Основные правила поддерживающего обучения:

1. Позитив

2. Интерес

3. Ассоциация

4. Группировка

5. Воспроизведение.

Разберем все по порядку.

1. Когда вы создаете ситуацию обучения для человека, необходимо, чтобы он в этот момент вошел в состояние позитива.В таком состоянии люди лучше обучаются. Если обучать на негативе и на давлении, то усвоение будет хуже. Поэтому так важно поднять настроение человеку. Это подтверждено исследованиями и опытом проведения тренингов. Поэтому создавайте атмосферу позитива во время обучения.

2. Процесс обучения будет успешнее, если он идет на фоне выработки у человека дофамина. А дофамин – гормон интереса, вырабатывается тогда, когда человеку становится интересно. Интерес можно вызвать, предложив ученику самому попробовать решить какую-то задачу, например, задав вопрос: «Скажи, пожалуйста, как ты считаешь…» Далее может быть все что угодно: какие три первые фразы для холодного звонка будут самыми успешными, как лучше поприветствовать клиента и т. д. После ответа попросить, чтобы ученик аргументированно объяснил свой выбор, а затем предложить свой вариант, который еще более увеличивает эффективность действий. То есть, алгоритм простой: прежде чем рассказать что-то, добиваетесь через возбуждение интереса появление у человека дофамина.