Джон Зерацки - Спринт - Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

За все время «спринтов», проводимых нами для стартапов, мы никогда не сталкивались с проблемами, сопоставимыми по сложности с оптимизацией подбора пациентов для клинических исследований. И все же для Эми точка приложения усилия была столь же очевидной, как срединно-океанический хребет. С ее позиции при взгляде на нашу карту решение бросалось в глаза. Оно оказалось достаточно убедительным и для остальных членов команды, чтобы те смогли принять его в качестве основного.

В принципе удивляться тут нечему. Эми не случайно была назначена Распорядителем. Она обладала огромным опытом и широким видением проблемы. Что касается остальных членов команды, то все они в течение дня получали одинаковую информацию, читали одни и те же заметки и договаривались внести одни и те же изменения в первоначальную версию карты. У каждого из них также была возможность высказать свое мнение. Таким образом, ко второй половине дня понедельника у «спринтеров» возникло ясное понимание того, в чем состоит реальная проблема, какие пути имеются для ее решения и какие риски могут их подстерегать. Так что оптимальная точка приложения усилий стала очевидной для всех.

После того как определены наиболее продуктивные вопросы «КММ», выбрать точку приложения усилий достаточно легко. Это именно то место на карте, где у вас в ходе «спринта» имеется максимальная возможность добиться максимальных результатов (при этом не исключено, что и риски в данном случае также окажутся максимальными).

Распорядитель должен выбрать одну категорию клиентов и одно событие на карте в качестве ключевых. На чем бы он ни остановился, именно этот выбор и станет решающим для всех остальных этапов «спринта» – как при составлении набросков решения, так и при создании прототипа и его тестировании.

Лучше всего, если Распорядитель примет решение без затяжных дискуссий. В конце концов вы и так провели в обсуждениях целый день. В понедельник к вечеру большинство Распорядителей уже могут, подобно Эми, достаточно легко сделать выбор. Но иногда им требуется дополнительная информация. В этом случае опросите членов команды: какое решение, с их точки зрения, следует принять Распорядителю? (Опрос проводится быстро и таким образом, чтобы «спринтеры» не имели возможности обсудить друг с другом свои ответы.)

Попросите каждого из участников «спринта» записать на листке бумаги свои приоритеты, а затем отметьте результаты голосования на карте. Если между выявленными точками зрения имеются существенные расхождения, следует кратко обсудить результаты голосования. Этой информации Распорядителю должно быть достаточно для принятия решения. После краткой дискуссии ему следует сделать окончательный выбор – определить точку приложения усилий для остальной части «спринта».

Выбрав эту точку, еще раз взгляните на исходные вопросы, которые планировалось решить. Как правило, ответить на все вопросы в рамках одного «спринта» невозможно. Однако по нашему опыту один или два из них обычно коррелируют с только что выбранной точкой приложения усилий. Например, во время «спринта» в компании FlatIron эта точка (координаторы, осуществляющие поиск пациентов для участия в клинических испытаниях) была связана с вопросом «Согласятся ли клиники поменять устоявшиеся порядки?». Мы надеялись получить ответ на него по итогам тестирования прототипа нашего будущего решения с привлечением реальных координаторов.

К концу понедельника вы должны получить следующие результаты. Во-первых, идентифицированы долгосрочная цель и вопросы, ответы на которые будут получены в процессе тестирования прототипа. Во-вторых, составлена карта событий, на которой точка приложения усилий обведена кружком. И наконец, все члены команды располагают одинаковой информацией и понимают цели, которые должны быть достигнуты в течение недели.

Во вторник вы перейдете к следующем у этапу – созданию предварительных набросков решений.

1. С самого начала заручитесь разрешением группы выполнять эту функцию.

Возможно, оказавшись в роли Модератора, вы будете несколько нервничать. Но нервничают даже самые опытные Модераторы. А, поскольку проведение строго структурированных обсуждений практикуется лишь в немногих компаниях, такой формат может оказаться непривычным для членов вашей команды. Что предпринять, чтобы с самого начала все пошло так, как надо?