Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

В процессе принятия каждодневных решений руководителю приходится полагаться на сотрудников всех рангов. Эти решения определяют реальную стратегию компании. Как мы уже обсуждали, основа корпоративной культуры – это совместное воплощение сотрудниками одних и тех же целей. Если они трудятся сообща с прицелом на необходимую для выполнения работу, зарождается культура, поддерживающая эту работу и глубокую связь с ней. Если эта культура формируется вокруг работы, люди самостоятельно делают все, что нужно, для достижения успеха.

Но подобное чутье не появляется за одну ночь. Это, скорее, результат совместного обучения сотрудников, которые сообща работают над решением проблемы и выявляют эффективные методы. Пока выбранный ими подход дает нужные результаты, культура продолжает укрепляться и превращаться во внутренний свод правил и принципов, на которые сотрудники опираются при принятии решений. Благодаря этому компания становится самоуправляемой. Руководителям не приходится насаждать правила. Они понимают «командирский замысел» – военный термин, объясняющий, почему солдаты любого ранга знают, как принимать верные решения без конкретного приказа. Они четко представляют себе цели и приоритеты командира.

Задача бизнес-лидеров – добиться того, чтобы сотрудники каждый день принимали правильные решения без неусыпного контроля. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих наместников управлять завоеванными территориями за многие тысячи километров. Провожая колесницу и понимая, что наместника он не увидит еще несколько лет, император хотел быть уверенным в том, что приоритеты его дублера не идут вразрез с его собственными и что тот будет использовать привычные методы разрешения проблем.

Четко сформулированные характеристики работы, доступные для понимания каждого сотрудника, служат той же цели – точка фокуса для принятия надлежащих решений без постоянных указаний. Даже при отсутствии специальных инструкций сотрудники знают, как сбалансировать компромиссы, неизбежно возникающие с любой новой инициативой. Что самое важное? На какие компромиссы нельзя пойти? Какова конечная цель? Какова моя роль в ее достижении? Теория работ дает вам подходящий взгляд для принятия каждодневных решений, связанных с работами, которые вы выполняете в жизни клиентов. Она же обучает языку интеграции, с помощью которого маркетологи, инженеры, торговые агенты и сотрудники службы поддержки могут взаимодействовать друг с другом, а не просто передавать информацию один одному.

В представлении Жака Гуле из Mercer концепция необходимой для выполнения работы идеально служит своей цели « благодаря простоте. Простейшая формулировка – всего несколько слов. Необходимая. Для. Выполнения. Работа. Ничего мудреного и излишне сложного. Но какая она мощная в своей простоте – и помогает сфокусироваться».

Не так-то просто правильно сформулировать цели, увязав их с работами. Как мы уже говорили, работы отличаются сложностью и требуют глубокого понимания изменений к лучшему, которые пытаются произвести клиенты. Но если вам это удастся, продуктивность компании получит мощнейший толчок, ведь полученная ясность обеспечивает задействование намного большей части человеческого капитала при правильном балансе самостоятельности и синхронизации. Поскольку нам известно, что стратегия выводится из повседневных решений, принимаемых сотрудниками касательно ресурсов, процессов и приоритетов, ясность в отношении работ, на которые вас нанимают клиенты, снабжает вас своего рода интуитивным сценарием.

Как только команда OnStar компании GM выяснила, что покупатели нанимали сервис для душевного спокойствия во время езды за рулем, обретенная ясность сместила фокус внимания с клевых новых примочек на целевые функции для клиентов, увязанные с необходимой для выполнения работой. Этот фокус проявился не только в том, что и как команда включила в сервис OnStar, но и в каждодневных решениях, принимаемых сотрудниками на всех уровнях компании. В таких организациях, как GM, имеются практически безграничные возможности для разработки сервисов, подобных OnStar. Но следует ли это делать? Ясное представление о необходимой для выполнения работе значительно упростило вопрос включения и исключения определенных функций и услуг. Что реализовывать, а что нет? Какие технические приоритеты были наиболее важны? Какие не способствовали повышению ценности? Как мы общаемся с нашими клиентами? Как нам убедиться, что дилеры не служат препятствием для выполнения работ, на которые нас нанимают клиенты? «Настоящая проблема в том, как заставить этот сгусток энергии – свою команду – ориентироваться на будущий план действий, часть из которых пока еще не видна. Теория работ в этом помогает, – говорит Чет Хубер, генеральный директор OnStar. – Невероятно мощная штука, если правильно ею пользоваться».