Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Руководствуясь самыми благими намерениями дать клиентам желаемое, вспоминает Кук, команда Intuit по развитию продуктов проводила масштабные опросы клиентов, выясняя, какие новые функции те хотели бы видеть в продуктах компании. И клиенты могли многое рассказать. Они накатали огромный список пожеланий. «Они затребовали 150 функций», – говорит Кук. И компания набросилась на предоставленные отзывы. Команды по разработке неделями спорили, какие характеристики из списка следовало включить в обязательном порядке. Все, отмечает Кук, руководствовались тем, что, по их мнению, было правильным для клиента. Но в действительности проку от этих мнений особого не было. «Мы устроили охоту на функции. Слишком часто шли на поводу у пользователей, исполняя их просьбы». Однако отсутствие четкого понимания того, на какую работу клиенты нанимают их продукт, «категорически мешало разграничивать, какие же функции нужны. Все равно что плыть по морю без компаса».

Тогда Intuit поставила на должность генерального директора TurboTax нового руководителя, Сасана Гударзи. Он-то и задумался о том, что TurboTax, вероятно, не улавливает сути. Клиенты нанимали TurboTax не ради обладания более качественным инструментом опросника. «Сасан подвел компанию к более глубокому пониманию того, – рассказывает далее Кук, – какую проблему пользователи в действительности хотели видеть решенной». Многие годы компания бросала все силы на хорошую цель, но не на ту, что больше всего была нужна покупателям. Те вообще не хотели работать с опросником. Они не хотели вводить данные. Они нанимали TurboTax для заполнения налоговой декларации. Точка.

Переход от оптимизирования опросника до полного отказа от него представлял собой поистине кардинальное преображение. Но весьма воодушевляющее. Осознание работы, признается Кук, послужило толчком к взрыву креативности в компании. Как только команда сосредоточилась на необходимой для выполнения работе, стало понятно, над решением какой задачи следует работать TurboTax: заполнение налоговых деклараций без необходимости отвечать на какие-либо вопросы и вносить данные.

Как такое возможно? Гударзи и его команда до сих пор трудятся над решением этой проблемы, но прогресс уже налицо. Например, если клиент разрешает TurboTax получить данные формы W-2 у компании, осуществляющей расчет и выплату заработной платы, вроде ADP, базовую информацию можно сразу же загрузить в налоговую декларацию клиента. Чтобы создать настоящий TurboTax без опросника, может потребоваться около десяти лет, говорит Кук, но даже маленькие шажки, предпринятые в направлении к поставленной цели, уже успели многое изменить в восприятии клиентов. В 2015 году Intuit экспериментировала с предварительно загруженными данными, вроде сведений о выплаченных заработных платах, всего в одной главе (в зависимости от ситуации налогоплательщика насчитывается от четырех до сорока глав) опросника TurboTax. Всего с одной заранее заполненной главой произошло заметное повышение числа клиентов, заполнявших опросник TurboTax, даже если им приходилось вручную править те или иные сведения, подставляемые автоматически.

В случае с TurboTax команда, занимавшаяся постоянным усовершенствованием опросника, работала с дефектным аналитическим материалом. Но именно так поступает большинство компаний, следуя неверным инновационным принципам. Как может лидер неустанно сплачивать команду вокруг такой непростой цели и помогать ей придерживаться выбранного курса? «Думаю, это вопрос на $64 миллиарда», – говорит Кук. Постоянный фокус на работе подстегивает сотрудников выбирать новые и более эффективные методы работы. Глубокое понимание необходимых для выполнения работ должно служить толчком для лавины вопросов об организации компании, объектах оценки и вознаграждении, приоритетах и совместном разрешении проблем. Как выразился Кук, у нас пока еще нет всех ответов на эти вопросы, но руководители, у которых мы брали интервью для данной книги, рассказали нам, что теория работ – это действенное средство для фокусирования и управления компанией. По словам Кука, в случае Intuit компания настолько сосредоточена на работах пользователей, что имеет возможность функционировать как «сеть стартапов», где маленькие команды запускают новые пилотные продукты при минимальном одобрении высшего руководства, поскольку эти продукты явственно синхронизированы с работами. Когда каждый участник команды понимает, что цель – это «заполнение декларации», все они движутся в одном направлении.